La sicurezza psicologica è diventata uno dei temi più importanti nello sviluppo della leadership e dei team. Il che è comprensibile. I team in cui le persone osano fare domande, ammettere gli errori e non hanno paura di dissentire imparano più velocemente ed evitano costosi punti ciechi.
Eppure, noto un'evoluzione sorprendente nelle organizzazioni. La sicurezza psicologica viene sempre più spesso utilizzata come spiegazione per prestazioni deludenti. C'è poca iniziativa, manca il senso di responsabilità o i risultati sono insoddisfacenti. La conclusione spesso arriva in fretta: a quanto pare, le persone non si sentono sufficientemente sicure.
Così facendo, a volte tralasciamo un passaggio importante. Dopotutto, non tutti i problemi di prestazioni sono problemi di sicurezza.
La diagnosi che molti leader non riescono a fare
Un team che lavora in sicurezza non è automaticamente un team ad alte prestazioni. Lo si vede ogni giorno sul posto di lavoro.
- Team con un'atmosfera eccellente, ma con scadenze costantemente mancate.
- Reparti in cui i colleghi collaborano bene, ma gli stessi errori continuano a ripetersi.
- Team commerciali in cui tutti si sentono ascoltati, ma le opportunità non vengono sfruttate a sufficienza.
- Gruppi dirigenziali in cui si tengono lunghe conversazioni, mentre le decisioni non si concretizzano.
In situazioni del genere, la sicurezza spesso non manca. Molto più spesso, mancano chiarezza, competenza, senso di responsabilità o rendicontazione. Qui sta il paradosso. Più i leader guardano ogni cosa attraverso la lente della sicurezza psicologica, maggiore è la probabilità che la vera causa rimanga nascosta.
La sicurezza è questione di apprendimento
La sicurezza psicologica implica che le persone osino assumersi rischi interpersonali. Fanno domande, condividono preoccupazioni, ammettono errori e si esprimono quando vedono qualcosa in modo diverso dagli altri. Questo spazio è essenziale perché permette ai team di imparare e adattarsi più rapidamente.
Un account manager che segnala tempestivamente il rischio di fallimento di un importante accordo previene spiacevoli sorprese. Un membro del team che indica l'irrealizzabilità di una scadenza crea margine di manovra per eventuali aggiustamenti. Un membro del team che esprime dubbi su una decisione che sembra essere già stata condivisa da tutti può impedire che una scelta sbagliata venga portata avanti per mesi.
La sicurezza ha quindi un obiettivo chiaro: imparare, migliorare e adattarsi. Non che tutti si sentano sempre a proprio agio.
Quando il disagio viene confuso con l'insicurezza
Molti leader faticano a distinguere tra disagio e insicurezza. Non appena una conversazione suscita tensione, emerge rapidamente la sensazione che la sicurezza sia a rischio. Eppure, la tensione è spesso una conseguenza logica del processo di sviluppo.
Chiedere conto a un dipendente del rispetto degli accordi. Fornire un feedback critico sulla qualità di una proposta. Discutere i motivi per cui un incontro con un cliente non ha prodotto risultati sufficienti. Queste sono conversazioni che possono generare attriti senza essere pericolose. Anzi, molti team si bloccano proprio perché queste conversazioni non vengono affrontate. Le aspettative rimangono vaghe, i comportamenti restano invariati e i problemi vengono discussi indirettamente.
La sicurezza professionale richiede pertanto conversazioni che offrano chiarezza e lascino spazio a ciò che deve essere detto.
La vera questione della leadership
Quando le prestazioni calano, i leader spesso si chiedono: "Le persone si sentono sufficientemente al sicuro?". Una domanda più efficace è: "Cosa sta succedendo realmente?".
A volte la risposta risiede proprio nella sicurezza psicologica. Le persone si trattengono perché le critiche vengono punite o perché alle opinioni dissenzienti non viene dato spazio.
Spesso, la causa risiede altrove:
- Competenze insufficienti.
- Aspettative poco chiare.
- Mancanza di disciplina.
- Avvicinamento evitato.
- Mancanza di chiarezza in merito alle responsabilità.
Un venditore che ha difficoltà nelle trattative sui prezzi potrebbe aver bisogno di formazione. Un team che non rispetta le scadenze spesso necessita di maggiore struttura. E un manager che ritarda il feedback potrebbe creare proprio quella confusione che in seguito si manifesta all'interno del team. Pertanto, non ogni problema di rendimento è un problema di sicurezza.
La forza sta nella combinazione. La sicurezza psicologica offre alle persone lo spazio per esprimersi, discutere degli errori e proporre opinioni divergenti. Allo stesso tempo, per ottenere buoni risultati sono necessarie aspettative chiare, competenza, disciplina e responsabilità.
La sicurezza come mezzo per lo sviluppo
Il paradosso della sicurezza psicologica è semplice: la sicurezza da sola non garantisce le prestazioni. Una leadership efficace, quindi, non inizia con la domanda se un team sia sufficientemente al sicuro, ma con la diagnosi corretta. Si tratta davvero di sicurezza? O di qualità, responsabilità, competenze, o di una conversazione rimandata troppo a lungo?
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