"L'ho detto dieci volte, eppure il problema persiste." Quasi ogni manager conosce questa sensazione. In magazzino, si tratta di pallet lasciati in piedi; nel team di vendita, di un CRM che nessuno aggiorna. Nei servizi interni, di passaggi di consegne incompleti; e in ufficio, di fogli presenze che arrivano sistematicamente in ritardo. Molti manager hanno fatto carriera grazie alle loro elevate competenze nel settore e alla padronanza della leadership acquisita con la pratica. Di conseguenza, molte cose vanno per il verso giusto. Tuttavia, spesso si bloccano su un punto: gli accordi che le persone non rispettano, non importa quante volte vengano ripetuti.
Perché ripetere un compito si rivela così inefficace?
Ripetersi è controproducente perché la causa di solito risiede altrove rispetto a quanto pensa il manager. Chiunque ripeta qualcosa per la decima volta presume che il dipendente non la voglia. In pratica, spesso entrano in gioco ragioni ben diverse:
- Non è stato fissato alcun orario, quindi è sempre la prima cosa a essere accantonata;
- Non è chiaro chi dovrebbe farlo;
- Il manager e il dipendente ne intendono qualcosa di diverso, come ad esempio "riordinato", "aggiornato" o "consegnato";
- Manca qualcosa di pratico, come un luogo fisso, l'accesso a un sistema o un formato chiaro;
- Nessuno si accorge quando viene fatto bene.
Finché la causa rimane fuori dalla vista, la decima richiesta cambia poco. Ogni ripetizione, tuttavia, rende il tono più aspro. Il dipendente sente sempre meno il contenuto e sempre più l'irritazione, e fa lo stretto necessario per evitare problemi.
Perché uno stile direttivo si blocca?
Uno stile direttivo funziona bene in termini di sicurezza, con i nuovi dipendenti e quando la velocità è fondamentale. Si blocca non appena si desidera che le persone continuino a fare le cose di propria iniziativa. La ricerca sulla motivazione dimostra costantemente che le persone si sentono veramente responsabili di un compito solo quando ne hanno la possibilità di influenzarlo, si sentono capaci di svolgerlo e hanno un buon rapporto con il proprio superiore. Un ordine dall'alto genera obbedienza nella migliore delle ipotesi, e questa scompare non appena il superiore non è presente.
Ciò che i manager chiamano "senso di responsabilità" è molto concreto nella pratica. Un dipendente si accorge da solo che qualcosa non è stato fatto, se ne occupa senza che gli venga chiesto e si fa sentire se, per qualsiasi motivo, qualcosa non funziona. Questo comportamento emerge più rapidamente quando le persone hanno contribuito all'accordo. Si esegue meglio un accordo che si è elaborato personalmente rispetto a una regola imposta dall'alto.
Cosa funziona?
Ciò che funziona è una conversazione breve e concreta in cui il responsabile chiede prima e solo dopo fissa un appuntamento. Prendiamo ad esempio un team di vendita in cui il CRM è costantemente obsoleto. La frase tipica è: "Ho già detto dieci volte che il CRM deve essere aggiornato". Una conversazione che produce risultati migliori suona così:
- Dai un nome a ciò che vedi. Ho notato che i resoconti delle visite di questa settimana non sono ancora presenti nel sistema.
- Chiedi la causa. "Cosa fa sì che venga lasciato incompiuto?"
- Lasciate che i dipendenti contribuiscano con le loro idee. Cosa serve per aggiornarlo entro un giorno dalla visita?
- Fissa un appuntamento preciso. Documentare chi fa cosa, quando e che aspetto ha il lavoro una volta terminato.
- Ti ricontatterò. “Daremo un'occhiata insieme venerdì.” Menzionatelo anche quando le cose vanno bene.
La stessa conversazione funziona in magazzino, nelle vendite interne e in ufficio. Richiede cinque minuti e non necessita di alcun modulo. Il responsabile mantiene il controllo e il dipendente ha un accordo che ha contribuito a creare.
Che cos'è una conversazione collaborativa?
Una conversazione collaborativa è una breve discussione predefinita tra un manager e un dipendente su come lavorano insieme, separata dalle valutazioni delle prestazioni o dallo stipendio. Anja ha sviluppato questa conversazione per un'organizzazione in cui i colloqui di valutazione delle prestazioni erano la principale fonte di tensione. I dipendenti associavano queste conversazioni alle critiche. La conversazione collaborativa si basa su due punti di vista: ciò di cui il dipendente ha bisogno dal suo manager e viceversa. Una struttura semplice:
- Cosa sta andando bene nel lavoro e nella collaborazione?
- Quali problemi stai riscontrando?
- Di cosa hai bisogno da me?
- Di cosa ho bisogno da te?
- Su cosa ci accordiamo e quando effettuiamo la revisione?
Poiché la conversazione si ripete regolarmente, i piccoli fastidi vengono discussi prima che si aggravino. I manager notano che i dipendenti propongono più spesso soluzioni in autonomia. Gli accordi rimasti irrisolti vengono affrontati molto prima che qualcuno sollevi la questione per la decima volta.
Perché la teoria della leadership spesso non riesce a tradursi in pratica?
La teoria della leadership risulta inefficace quando è scollegata dalla realtà quotidiana del manager. Un team leader con un'agenda fitta di impegni, un cliente da servire e un dipendente costantemente in ritardo non ha alcun interesse in modelli con quattro quadranti e termini tecnici. Vuole sapere cosa dire a quel dipendente domani, o al collega più esperto che ne sa tutto più di lui. Anja lo ha imparato a sue spese. Quando ha presentato la sua teoria a un gruppo di manager, le è stato risposto: "Non so di cosa stai parlando, ma da noi le cose sono diverse".
Ciò che prende piede ha tre caratteristiche:
- Situazioni personali. I partecipanti portano con sé le proprie conversazioni difficili e i propri problemi ricorrenti.
- Frasi concrete. Vengono fornite loro parole che potranno usare domani, nella loro lingua.
- Fai molta pratica. La conversazione viene ricostruita, preferibilmente davanti a una telecamera, in modo che possano sentire come vengono percepite.
Il linguaggio varia a seconda del contesto. Un supervisore in un centro di distribuzione ha bisogno di esempi e termini diversi rispetto a un responsabile vendite o a un capo dipartimento in un ufficio. Per questo motivo, Anja parla con i partecipanti e i loro responsabili in anticipo. In questo modo, conosce le diverse situazioni e i partecipanti riconoscono il proprio lavoro fin dalla prima sessione pratica.
Che cosa può fare un'organizzazione?
Un'organizzazione aiuta al meglio i propri leader fornendo loro tempo, strumenti e supporto per l'aspetto umano del loro lavoro. In termini concreti, ciò significa:
- riconoscere che la leadership è una professione, oltre alla competenza artigianale per la quale ci si è specializzati;
- Prevedi degli spazi in agenda per brevi conversazioni con i dipendenti;
- concordare su quando le risorse umane interverranno e quali misure sono state adottate a tal proposito;
- Nei vostri incontri con i supervisori, chiedete quali accordi stanno funzionando bene e perché, e non solo cosa non funziona;
- In qualità di manager, dai il buon esempio: fai una domanda prima di impartire un ordine.
I manager supportati in questo modo registrano un minor numero di segnalazioni alle risorse umane. Ottengono accordi più rigorosi e rispettati senza ripetizioni, e i loro team pensano in modo proattivo a come migliorare il lavoro.
Come gestite questa situazione con i vostri superiori?
Riconoscete questo schema nella vostra organizzazione? Anja van der Wurff forma i manager di produzione, logistica, vendite e uffici sulle strategie di comunicazione che rendono efficaci gli accordi. Prima del corso, si confronta con i partecipanti e i loro responsabili. Questo permette al gruppo di lavorare su situazioni concrete tratte dal proprio ambiente lavorativo: l'appuntamento che continua a essere rimandato, il collega esperto che prende la propria strada, la conversazione che viene posticipata da settimane. I partecipanti si esercitano nella breve sessione di domande e risposte e nella conversazione collaborativa, e tornano a casa con frasi da utilizzare fin dal giorno successivo.
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