Praticamente ogni organizzazione utilizza i KPI. Questi forniscono informazioni su fatturato, produttività, soddisfazione del cliente, assenteismo e numerosi altri indicatori di performance. I KPI contribuiscono a rendere visibili i progressi e a orientare le discussioni sui risultati.
Eppure, un miglioramento sostenibile raramente emerge durante una discussione incentrata sui numeri stessi. Questo perché i risultati sono sempre la conseguenza di qualcosa che li precede. Dietro ogni KPI si cela un comportamento. Dietro il comportamento si celano scelte, abitudini, convinzioni e circostanze.
Coloro che desiderano influenzare i risultati spesso acquisiscono una maggiore comprensione esaminando i comportamenti che li determinano. È da qui che ha origine il movimento che in seguito si manifesta nei dati.
Perché gli indicatori chiave di prestazione (KPI) raccontano solo una parte della storia?
Nel mondo della gestione delle prestazioni, si distingue spesso tra risultati e fattori che li influenzano. Fatturato, soddisfazione del cliente e assenteismo sono risultati. Essi rendono visibile ciò che un'organizzazione, un team o un dipendente ha realizzato in un determinato periodo.
Ecco perché i KPI sono preziosi. Funzionano come un meccanismo di feedback. Mostrano dove è necessario intervenire, dove si sta registrando una crescita e dove le prestazioni sono in calo. Allo stesso tempo, rivelano ben poco sulle scelte quotidiane che hanno portato a quel risultato.
Ad esempio, il calo della soddisfazione del cliente non si manifesta nel momento in cui un cliente compila un sondaggio. Il risultato si accumula nel corso di decine di punti di contatto. Lo stesso vale per l'andamento dei ricavi, la produttività o il coinvolgimento dei dipendenti.
Pertanto, una buona conversazione sulle prestazioni spesso inizia con una domanda diversa da: "Come possiamo aumentare questo numero?". Una domanda molto più interessante è: " Quale comportamento genera questo risultato?".
Dove si ottengono realmente i risultati?
I risultati derivano da comportamenti ripetuti per un periodo di tempo prolungato. Questo principio si riflette praticamente in ogni organizzazione. Un team di vendita di successo conduce determinate conversazioni con maggiore frequenza e coerenza. I team con una forte collaborazione investono a livello strutturale in allineamento, chiarezza e fiducia reciproca. Le organizzazioni con un elevato livello di soddisfazione del cliente hanno dipendenti che, nel tempo, dimostrano comportamenti percepiti come preziosi dai clienti.
Tale comportamento consiste in centinaia di piccole scelte a settimana.
Pensa a:
- le domande che pone un responsabile clienti;
- il modo in cui un manager fornisce feedback;
- la velocità con cui vengono gestite le richieste dei clienti;
- la disponibilità a chiedere aiuto ai colleghi;
- l'attenzione che le persone dedicano alla preparazione e al follow-up.
Questi comportamenti possono sembrare insignificanti presi singolarmente. Tuttavia, considerati nel loro insieme, costituiscono il risultato che si manifesta in un KPI. Chiunque modifichi il proprio comportamento influenza quindi la fonte del risultato.
Perché molte organizzazioni si concentrano principalmente sui numeri?
Un KPI è concreto, misurabile e facile da discutere. Il comportamento, invece, richiede osservazione, analisi e riflessione. Di conseguenza, in molte organizzazioni l'attenzione si sposta automaticamente su ciò che è visibile e misurabile. Questo ha un effetto interessante: i team spesso dedicano molto tempo a discutere i risultati, mentre le cause ricevono meno attenzione.
Supponiamo che le entrate siano in calo. Si apre subito una discussione su obiettivi, previsioni e percentuali. Queste informazioni sono importanti. Allo stesso tempo, analizzare il comportamento che si cela dietro i numeri spesso fornisce spunti più utili.
Domande come queste ci avvicinano alla causa:
- Quali scelte hanno portato a questo risultato?
- Quali conversazioni abbiamo e quali no?
- Quali abitudini ci aiutano ad andare avanti?
- Quali abitudini limitano le nostre prestazioni?
- Dove perdiamo influenza sul processo?
Non appena vengono sollevate queste domande, la conversazione si sposta dall'osservazione alla comprensione.
Che ruolo gioca la mentalità nella prestazione?
La mentalità determina in larga misura quale comportamento appare logico.
Le persone agiscono in base a convinzioni, aspettative e interpretazioni delle situazioni. Questi processi mentali spesso avvengono in modo automatico e determinano il modo in cui una persona percepisce i clienti, la collaborazione, la responsabilità, gli errori e lo sviluppo.
Un dipendente che considera le sfide come un'opportunità di apprendimento reagisce in modo diverso da chi cerca principalmente di evitare i rischi. Un account manager curioso nei confronti del cliente intrattiene conversazioni diverse da chi si concentra principalmente sulla presentazione di soluzioni.
Ciò crea un collegamento importante:
Mentalità → Comportamento → Risultato
Il risultato finale, quindi, inizia molto prima del momento in cui l'indicatore chiave di prestazione (KPI) diventa visibile. Tra la mentalità e il risultato si snoda una lunga catena di scelte e comportamenti.
Per i manager, questo rappresenta un importante punto di partenza. Non appena le persone acquisiscono consapevolezza dei propri schemi di pensiero e dei propri comportamenti, si crea lo spazio per scelte diverse e, di conseguenza, per risultati diversi.
Come si traducono gli indicatori chiave di prestazione (KPI) in comportamenti concreti sul posto di lavoro?
Molti manager si chiedono come migliorare un risultato specifico. Questa domanda diventa spesso più incisiva quando prima analizzano quale comportamento sta causando il risultato attuale. Tre domande possono essere d'aiuto in questo:
1. Quale comportamento ha portato a questo risultato?
Questa domanda sposta l'attenzione dal risultato al processo. Le persone iniziano a esaminare le azioni, le abitudini e le scelte che si verificano quotidianamente.
2. Quali fattori influenzano tale comportamento?
Il comportamento si sviluppa all'interno di un contesto. La pressione lavorativa, le aspettative, le competenze, la collaborazione e le convinzioni influenzano le scelte che le persone compiono.
3. Cosa possiamo fare di diverso domani?
Questa domanda trasforma l'intuizione in azione. Il cambiamento, in definitiva, si concretizza nella pratica, durante le conversazioni con i clienti, le riunioni, il processo decisionale e la collaborazione.
Cosa rende il coaching di leadership così efficace?
La leadership basata sul coaching focalizza la conversazione sull'apprendimento, la responsabilità e lo sviluppo. Molti manager possiedono conoscenze, esperienza e soluzioni. Di conseguenza, nasce facilmente la tendenza a fornire risposte non appena i dipendenti si trovano in difficoltà.
I leader che praticano il coaching spesso scelgono una strada diversa. Utilizzano domande per incoraggiare le persone a riflettere autonomamente su cause, possibilità e scelte. Si considerino domande come:
- Cosa vedi accadere?
- Che influenza hai tu personalmente su questo?
- Quali fattori contribuiscono a questo risultato?
- Cosa vorresti affrontare in modo diverso?
- Come farai a sapere in seguito se funziona?
Questo tipo di domanda attiva il senso di responsabilità. Di conseguenza, i dipendenti sviluppano una maggiore consapevolezza del proprio comportamento e dell'influenza che esercitano su di esso. Ed è proprio da qui che nasce lo sviluppo sostenibile.
Come si possono utilizzare al meglio gli indicatori chiave di prestazione (KPI)?
Considerate i KPI come un feedback sul comportamento. Questo cambia radicalmente la funzione dei numeri. Un KPI non diventa più il punto di arrivo della conversazione, ma il punto di partenza della ricerca e dello sviluppo.
Un risultato deludente solleva quindi interrogativi come:
- Che tipo di comportamento osserviamo?
- Quali sono le cause di questo comportamento?
- Quali circostanze entrano in gioco?
- Quale comportamento ci avvicina al risultato desiderato?
Questa prospettiva rende le conversazioni più ricche, concrete e preziose. L'attenzione si sposta sui fattori che le persone possono effettivamente influenzare. Dopotutto, i risultati si concretizzano in comportamenti tangibili nel lungo periodo.
Che cosa richiede questo ai manager?
La leadership si basa in gran parte sul rendere visibile il nesso tra comportamento e risultati. A questo proposito, tre responsabilità chiave sono:
- Tradurre gli indicatori chiave di prestazione (KPI) in comportamenti concreti sul posto di lavoro.
- Indagare sulle cause alla base dei risultati.
- Aumenta il senso di responsabilità ponendo domande che stimolino la riflessione.
Questo sposta l'attenzione dalla gestione dei numeri allo sviluppo delle persone. Ed è proprio in questo ambito che si crea l'influenza sulle prestazioni future.
Dietro ogni KPI si cela il comportamento umano.
Molte organizzazioni discutono di fatturato, soddisfazione del cliente, produttività e assenteismo. Le intuizioni più preziose emergono spesso quando si guarda oltre e si analizzano i comportamenti che precedono tali risultati.
È su questo che Paul Claessens si concentra nei suoi programmi di formazione, coaching e sviluppo. Aiuta manager, team e professionisti a rendere visibile il legame tra mentalità, comportamento e risultati. Da queste intuizioni, si crea spazio per scelte diverse e, in definitiva, per prestazioni migliori. La domanda centrale rimane sorprendentemente semplice: quale comportamento oggi genera i risultati che vedrai riflessi nei tuoi KPI domani?
