Il principio di Peter è formulato come segue:
Inoltre, "In una gerarchia, ogni dipendente sale fino al proprio livello di incompetenza".
Inoltre, il “meccanismo” descritto da Peter funziona nel seguente modo: un dipendente che si comporta bene nella sua prima posizione all'interno della gerarchia è, in linea di principio, idoneo alla promozione a una posizione superiore.
Inoltre, se si comporterà bene anche nella posizione successiva, la strada verso una posizione superiore, qualora disponibile, si aprirà nuovamente.
Tuttavia, tale processo si interrompe anche quando il dipendente non è più idoneo dopo la sua promozione. Le sue (ulteriori) competenze o qualità sono state apparentemente sovrastimate. Da quel momento in poi, il suo valore per l'organizzazione diminuisce rapidamente, eventualmente fino a quando (nel complesso) non apporta un contributo negativo all'organizzazione. (1)
Per questo mi ha sorpreso constatare che, nella mia carriera di formatore aziendale, mi sia capitato spesso di affrontare temi come la collaborazione e la fiducia, il che implica che, di fatto, la fiducia e la collaborazione potrebbero non essere la norma in queste aziende.
è insufficientemente presente o mancante.
Pertanto, affermare che questo dovrebbe essere il caso è scontato. Molte aziende non ne sono sufficientemente consapevoli, né cercano opportunità per metterlo in pratica. Tornerò sul collegamento con il "Principio di Peter" più avanti in questo articolo.
Successivamente, l'affermazione: Ci sono due cose che i grandi leader devono possedere e che a molti leader mancano: empatia e prospettiva. Mi rendo conto che si tratta di un'affermazione audace, quindi vorrei motivarla.
Influenzati in parte dalla società contemporanea, sono talmente preoccupati del loro status e della loro posizione all'interno dell'azienda da dimenticare il loro vero lavoro.
In breve, non si tratta di essere al comando, ma di prendersi cura delle persone che sono al comando, o in altre parole, non si è "al comando" ma responsabili delle persone che sono "al comando". Questi leader non se ne rendono conto e non sono stati formati per questo.
Ad esempio, se sei un nuovo arrivato in azienda, l'unica cosa che devi fare è dare il massimo nel tuo ruolo. Questa è la tua unica responsabilità. Alcuni, come i contabili, vengono persino formati per questo.
Dopotutto, facciamo un esempio: come contabile, devi completare una formazione rigorosa e superare un esame prima di poter iniziare a lavorare. E l'unica cosa che devi fare dopo è presentarti al lavoro e impegnarti al massimo.
Inoltre, vengono spesi migliaia di euro per insegnarti a usare il software, oppure vieni mandato via per giorni a ricevere una formazione specifica sul lavoro che svolgi per l'azienda. Se te la cavi bene, vieni premiato e a volte ottieni persino una promozione.
Tra l'altro, ti ritrovi poi responsabile delle persone che svolgono il lavoro che prima facevi tu e in cui eri bravo.
Ma nessuno ti dice come dovresti farlo; ecco perché abbiamo manager ma non leader. Quello che fanno è una sorta di microgestione perché sono bravi nel lavoro che i loro dipendenti devono fare; in fin dei conti è così che si sono guadagnati la promozione.
Inoltre, dobbiamo muoverci verso una transizione. Alcune persone ci riescono rapidamente, altre impiegano un po' più di tempo e alcune non ci riescono mai. Una transizione da "responsabile della posizione" a "responsabile delle persone che sono responsabili della posizione".
In definitiva, quindi, il principale errore di molte aziende è quello di non insegnare ai nuovi manager come essere leader. La leadership è un'abilità come tutte le altre, e pertanto può essere appresa e allenata.
Inoltre, è come un muscolo: se lo alleni molto, diventa più forte; se non lo alleni, si indebolisce. Quindi, se ti alleni molto come leader, diventi un leader forte; se non ti alleni, diventi un leader debole.
Eppure, è proprio come per la genitorialità: tutti hanno la capacità di essere genitori, ma questo non significa che tutti vogliano esserlo, né che tutti dovrebbero volerlo essere.
Inoltre, lo stesso vale per i leader: tutti hanno la capacità di essere leader, ma non tutti vogliono esserlo, e alcuni non dovrebbero esserlo.
Questo perché in entrambi i casi è necessario un grande sacrificio personale. Dopotutto, non siete voi a "comandare", ma siete responsabili delle persone che sono "al comando".
Inoltre, o meglio, questo significa anche che se le cose vanno bene, devi dare tutti i meriti a chi li merita. Ma se le cose vanno male, tutta la responsabilità ricade su di te; "che schifo".
Nel frattempo, "Significa che torni a casa per ultimo perché devi mostrare a qualcuno cosa fare. Significa che, se le cose vanno davvero male per una volta, non dovresti urlare, inveire, imprecare e prendere il controllo, ma dovresti dire: "Riprova".
Inoltre, la pressione non ricade sui dipendenti, ma su di te in quanto loro leader. Sebbene i leader siano naturalmente responsabili del risultato, si potrebbe anche dire che i veri leader sono responsabili delle persone che sono responsabili del risultato.
Inoltre, se chiedete ad alcuni amministratori delegati qual è la loro priorità, vi risponderanno a gran voce "il nostro cliente", anche se sono passati anni dall'ultima volta che hanno parlato con un cliente.
Inoltre, non sono responsabili del cliente; sono responsabili delle persone che sono responsabili delle persone che sono responsabili del cliente.
Anche questa è una storia vera: più di un anno fa, sono andato a bere qualcosa in un locale con terrazza a Eindhoven, per la precisione al Queen on the Markt. È una terrazza fantastica, e non perché offrano cocktail speciali o un menù particolare.
Inoltre, in realtà, ci sono terrazze dove il menù è decisamente migliore rispetto a quello del Queen. È un posto fantastico grazie alle persone che ci lavorano, persone come Sam.
Ecco perché Sam lavora come cameriere sulla terrazza, e ogni volta che ci vado è gentilissimo, attento e simpatico. Quando gli ho chiesto se gli piacesse il suo lavoro, ha risposto subito: "Sono pazzo del mio lavoro, lo adoro davvero".
Per questo motivo, quando gli ho chiesto cosa facesse il suo datore di lavoro per assicurarsi che amasse il suo lavoro, ha risposto: "Durante la giornata, il mio capo passa regolarmente e mi chiede come sto e se ho bisogno di altro per svolgere il mio ruolo alla perfezione, e non solo il mio capo, ma anche il partner del mio capo."
Poi, senza che me lo aspettassi, ha aggiunto qualcos'altro: "A volte lavoro anche sulla terrazza di un altro locale, e lì il capo controlla che facciamo tutto per bene. Mi becca se commetto un errore, ad esempio addebitando delle mancate mance."
Insomma, per di più, crede di avere diritto anche lui a una parte della mancia.
Anche lì mi assicuro di rimanere invisibile, di arrivare a fine giornata e di ricevere il mio stipendio. Qui, invece, mi sento libero di essere me stesso e al sicuro." La stessa persona ha avuto due esperienze completamente diverse presso due datori di lavoro diversi, il che significa che anche i clienti hanno avuto un'esperienza completamente diversa.
In breve, le nostre condizioni di lavoro e il mondo in cui operiamo sono cambiati enormemente negli ultimi 25 anni, ma continuiamo a subire le conseguenze di teorie risalenti agli anni '80 e '90, che sono dannose non solo per le persone, ma anche per le aziende.
Un esempio è il valore per gli azionisti, concepito negli anni '70, reso popolare negli anni '80 e '90 e tuttora lo standard di riferimento.
Dopotutto, chiedete a qualsiasi società quotata in borsa qual è la sua priorità e la risposta sarà massimizzare il valore per gli azionisti. È come un allenatore di calcio che considera le esigenze dei tifosi o degli sponsor più importanti di quelle dei suoi giocatori.
Inoltre, come si costruisce una squadra vincente? Partendo dalle esigenze dei giocatori. Eppure, a quanto pare, è comune e accettato fare le cose diversamente. Questi modelli sono antiquati e superati. Negli anni in cui furono ideati, c'era abbondanza e tutto prosperava.
Per inciso, un altro esempio che dimostra come questo approccio non funzioni più: i licenziamenti di massa. Un esempio di come si sacrifichi il benessere umano per risanare i conti o ripristinare i profitti, in modo che gli azionisti ottengano ciò che desiderano.
Quindi non ci rendiamo conto di quanto possa essere devastante per le persone, né di quanto sia dannoso per le aziende. Da un lato, i datori di lavoro vogliono costruire fiducia e cooperazione e investono in esse.
A proposito, se volete minare la fiducia e la collaborazione in un solo giorno, licenziare le persone è il modo migliore. Quando si mandano via le persone, tutti in azienda si spaventano.
In definitiva, licenziare qualcuno e costringerlo a dire alla propria famiglia che non ha più un reddito perché l'azienda non può altrimenti pagare i propri azionisti, mina la fiducia di tutti i dipendenti.
Tuttavia, di conseguenza, si chiederanno se saranno i prossimi o come possono impedire che qualcun altro, e non loro, lo sia.
Eppure l'azienda ha comunicato chiaramente che non importa da quanto tempo ci lavori o quanto ti impegni; se i dati sono negativi e ti trovi dalla parte sbagliata del foglio di calcolo, sei sfortunato. Quindi le persone vanno al lavoro con la paura, ogni giorno.
Diciamo quindi ai nostri figli che devono osare essere vulnerabili. Come si crea un ambiente in cui le persone osino esserlo, osino ammettere di aver commesso un errore o di non avere idea di come svolgere bene il proprio lavoro, se non si sentono al sicuro?
In realtà, si crea vulnerabilità quando si realizza un ambiente in cui le persone si sentono al sicuro. In questo modo, le persone ammetteranno di aver commesso un errore, di aver bisogno di aiuto o di formazione, ma proporranno anche ottime idee e iniziative.
Pertanto, nel frattempo, dobbiamo creare ambienti in cui i manager siano vulnerabili ed empatici, in modo che i giovani abbiano il coraggio di mostrarsi vulnerabili, di costruire relazioni con colleghi e clienti, di chiedere aiuto e di sviluppare una versione migliore di se stessi.
Inoltre, ora veniamo al collegamento con il “Principio di Peter”. Dobbiamo smettere di commettere l’errore di nominare qualcuno come manager semplicemente perché svolge bene il suo lavoro.
Inoltre, dobbiamo nominare un manager perché ha il coraggio di assumersi la responsabilità sia delle persone che svolgono bene il proprio lavoro, sia di quelle che per un momento si trovano in difficoltà.
Inoltre, i manager che si assumono la responsabilità quando le cose vanno male e difendono i propri collaboratori, ma che sanno anche riconoscere il merito ai propri dipendenti quando si raggiungono i successi.
Allo stesso tempo, dobbiamo renderci conto che ciò che Laurence J. Peter indagò nel 1969 e che fu messo per iscritto da Raymond Hull è ancora valido.
Ecco perché i veri leader nascono ancora, ma proprio come gli atleti di alto livello, questi talenti maturano solo se viene data loro l'opportunità di svilupparsi attraverso l'allenamento e il coaching.
Ecco perché Johan Cruyff ha raggiunto i suoi successi allenandosi duramente giorno dopo giorno. Un dipendente altamente performante non viene premiato, ma punito se viene promosso a una posizione dirigenziale senza aver ricevuto formazione e coaching adeguati.
Successivamente, e non solo lui, ma anche tutte quelle persone che diventano dipendenti dalla sua leadership.
Inoltre, "In una gerarchia, ogni dipendente sale fino al proprio livello di incompetenza; per progredire ulteriormente, dovrà sviluppare altre competenze".
- FonteWikipedia
In sintesi, l'autore si è ispirato alle lezioni di Simon Sinek per questo articolo.