Unternehmen haben Schwierigkeiten, das richtige Gleichgewicht zwischen Effizienz und menschlichem Kontakt zu finden, und hybrides Arbeiten vergrößert diese Herausforderungen nur noch. Turbulente Zeiten erfordern eine neue Vision der Führung. Der traditionelle Top-down-Ansatz, bei dem ein Führungsstil für alle Situationen ausreicht, scheint nicht mehr effektiv zu sein. Moderne Teams erfordern individuelle Anpassung und persönliche Aufmerksamkeit, während viele Manager Schwierigkeiten haben, den richtigen Ansatz zu finden. „Sie sollten andere so behandeln, wie sie behandelt werden möchten, und nicht so, wie Sie selbst behandelt werden möchten“, sagt Mike van Toll, geschäftsführender Gesellschafter bei Kenneth Smit.
In der Praxis stellt Van Toll häufig fest, dass neue Manager eher auf der Grundlage ihrer Dienstjahre als aufgrund ihrer Fähigkeiten ausgewählt werden. „Die Auswahl der Leute erfolgt nicht so sehr aufgrund ihrer Kompetenzen, sondern vielmehr aufgrund der Idee: Du bist schon lange hier, jetzt bekommst du die Bühne.“ Dies hat zur Folge, dass diese neuen Manager oft aus dem Bauch heraus handeln und nicht über die richtigen Fähigkeiten verfügen, um ein Team zu leiten. „Wir erleben regelmäßig, dass Teams daran zerbrechen. Die Leute fühlen sich nicht gehört, haben andere Vorstellungen von der Vorgehensweise und entscheiden sich letztendlich dafür, sich innerhalb oder außerhalb der Organisation nach einer anderen Stelle umzusehen.“
Authentizität und
Kreativ in der Kontaktpflege
Durch hybrides Arbeiten werden die Herausforderungen noch vergrößert. Die Teams sind im Büroalltag nicht mehr vollständig vertreten und der Zusammenhalt der Mitarbeiter untereinander gerät unter Druck. „Ein kurzer Anruf unter dem Vorwand ‚Wie geht es dir?‘ ist nicht genug“, warnt Van Toll. „Die Leute brauchen diesen persönlichen Kontakt, dieses Schulterklopfen.“ Er rät Führungskräften, bei der Kontaktpflege kreativ zu sein.
„Machen Sie mit jemandem einen Spaziergang, trinken Sie gemeinsam eine Tasse Kaffee. Es muss nicht immer ein formelles Gespräch am Schreibtisch sein. „Indem Sie unterschiedliche Umgebungen anbieten, erhöhen Sie die Chance, dass sich die Leute wohl fühlen, wenn sie ihre Sorgen mitteilen“, sagt Van Toll. Er betont, dass es sich dabei nicht um Soft Management handele, sondern um einen wesentlichen Bestandteil wirksamer Führung. „Wenn man diese Signale übersieht und Menschen ihre Grenzen überschreiten, zahlt man letztlich einen viel höheren Preis – sowohl menschlich als auch kommerziell.“
Dieser persönliche Ansatz ist für die frühzeitige Erkennung potenzieller Probleme von entscheidender Bedeutung. „Nur wenige Menschen geben von sich aus zu, dass sie kurz vor einem Burnout stehen“, erklärt Van Toll. „Als Manager müssen Sie lernen, auf die subtilen Signale zu achten. Menschen, die Fehler machen, die signalisieren, dass sie den Wald vor lauter Bäumen nicht sehen oder die auffällig schweigsam werden. Dies alles sind potenzielle Warnsignale, die Sie nur wahrnehmen, wenn Sie regelmäßigen, echten Kontakt zu Ihren Leuten haben.“
Das Erkennen dieser Signale erfordert mehr als bloße Aufmerksamkeit – es erfordert ein grundlegendes Verständnis des menschlichen Verhaltens und der Teamdynamik. „Etwa 96 bis 98 Prozent unseres Handelns geschieht unbewusst. Als Führungskraft sollten Sie deshalb nicht nur darauf achten, was die Leute sagen, sondern auch darauf, was sie nicht sagen. Es geht um kleine Veränderungen im Verhalten, im Arbeitsmuster und im Umgang mit Kollegen.“ In einer hybriden Arbeitsumgebung, in der ein Großteil der Kommunikation digital erfolgt und nonverbale Signale weniger sichtbar sind, werden diese Beobachtungen noch schwieriger.
Vertriebsprofis müssen mitdenken können
Führung spielt nicht nur innerhalb interner Teams eine wichtige Rolle, sondern auch in kaufmännischen Funktionen wie dem Vertrieb. Auch dort ändern sich die Erwartungen und es bedarf eines neuen Ansatzes. Untersuchungen zeigen, dass 27 Prozent des Kaufprozesses bereits online stattfinden. Um darauf Einfluss zu nehmen, sind auf Seiten des Verkäufers verschiedene Fähigkeiten gefragt, um sicherzustellen, dass Sie für die Kunden im Internet in der richtigen Weise sichtbar sind und nicht von ihnen ignoriert werden können. Toughleadership – bekannt als Wissensführer auf dem Markt. „Der altmodische Vertriebsmitarbeiter, der vierzig Termine pro Woche wahrnahm und überall eine Tasse Kaffee trank, wird überflüssig. Von einem Vertriebsprofi wird deutlich mehr erwartet. „Sie müssen in der Lage sein, die Probleme des Kunden partnerschaftlich mitzudenken.“
Behandeln Sie andere so, wie sie behandelt werden möchten, und nicht so, wie Sie selbst behandelt werden möchten.
Dieser Wandel erfordert eine neue Form der Führung innerhalb der Vertriebsteams. „Es geht nicht mehr darum, Ziele vorzugeben“, betont Van Toll. „Man muss die Leute in den Prozess einbeziehen. Fragen Sie sie, wie sie ihrer Meinung nach zum Erreichen der Ziele beitragen können. Lassen Sie sie über ihren eigenen Ansatz nachdenken. Dadurch entsteht Eigenverantwortung und Engagement. Es mag beängstigend klingen, diese Kontrolle abzugeben, aber Teams, die auf diese Weise geführt werden, sind oft viel erfolgreicher als Teams, denen alles von oben auferlegt wird.“
Die neue Mitarbeitergeneration erfordert eine andere Herangehensweise. Sie möchten nicht fünf Tage im Büro sitzen und legen mehr Wert auf die persönliche Weiterentwicklung. „Sie brauchen vor allem Leute mit intrinsischer Motivation“, betont Van Toll. „Denn wenn diese Motivation nicht da ist, werden Sie Druck ausüben, anstatt Anziehung auszuüben. Entscheidend ist, dass Menschen sich bewusst für eine Rolle oder Position entscheiden und nicht, weil sie zufällig dorthin geraten sind.“
So entwickeln Sie Ihre Fähigkeiten am besten
Kenneth Smit zeichnet sich dadurch aus, dass er seinen Fokus nicht allein auf die Wissensvermittlung, sondern insbesondere auf die praktische Anwendung legt. „Wissen ist wichtig, aber letztendlich muss man es anwenden und sich zu eigen machen“, erklärt Van Toll. „Sie können ein Buch über Tennis lesen, aber das macht Sie nicht zu einem Top-Tennisspieler. Für uns steht immer zuerst das Ziel im Vordergrund: Wo will eine Organisation hin? Anschließend erfassen wir die aktuelle Situation: Wo befinden sich die Menschen jetzt? Erst dann legen wir fest, welche Fähigkeiten und Prozesse zur Erreichung dieses Ziels erforderlich sind und wie wir diese am besten entwickeln können.“
Etwa 96 bis 98 Prozent unserer Handlungen geschehen unbewusst. Man muss auch lernen zu spüren, wenn etwas nicht stimmt
Dies gilt auch für die Entwicklung von Thought Leadership, einem Konzept, das in der Geschäftswelt immer wichtiger wird. „Als Fachmann müssen Sie sicherstellen, dass Sie als Wissensführer auf Ihrem Gebiet angesehen werden“, rät Van Toll. „Aber auch hier gilt: Bleiben Sie authentisch. Es sollte kein glattes Marketing-Gerede werden. Die Leute durchschauen das sofort. Teilen Sie Ihre eigenen Erfahrungen, Ihre eigene Vision. Das ist viel wertvoller als vorgefertigte Inhalte.“
Van Toll veranschaulicht dies anhand eines praktischen Beispiels: „Einer unserer Kunden hatte Schwierigkeiten, junge Vertriebstalente zu halten. Der traditionelle Ansatz mit wöchentlichen Zielen und strenger Berichterstattung war kontraproduktiv. Durch Gespräche mit diesen jungen Menschen stellten wir fest, dass sie vor allem Autonomie und persönliches Wachstum brauchten. Anschließend haben wir das gesamte Performance-Management-System angepasst und den Schwerpunkt von reinen Zahlen auf Entwicklung und Wirkung verlagert. Dieser Ansatz hat dem Unternehmen geholfen, Talente besser zu binden und hatte einen positiven Einfluss auf die Leistung.“
Solche Veränderungen erfordern von den Führungskräften Mut. „Es ist aufregend, vertraute Systeme loszulassen“, gibt Van Toll zu. „Aber wenn man sieht, wie viel Energie in den Menschen freigesetzt wird, wenn man ihnen den Freiraum gibt, auf ihre eigene Art und Weise zu den Zielen der Organisation beizutragen, dann weiß man, dass es die richtige Entscheidung ist.“
Für die Zukunft sieht Van Toll vor allem Herausforderungen darin, Generationsunterschiede zu überbrücken. „Wir sollten nicht an der Vorstellung festhalten, unser Weg sei der einzig richtige. Nehmen wir zum Beispiel die Art und Weise, wie jüngere Generationen kommunizieren. Wir können ihnen sagen, dass sie lernen sollen, wie man telefoniert, aber vielleicht sollten wir uns überlegen, wie wir ihren Kommunikationsstil nutzen können. Mal sehen, was wir von der neuen Generation lernen können.“
Diese offene Haltung verkörpert Van Tolls Vision moderner Führung. Dabei geht es nicht darum, einen Stil oder Ansatz aufzuzwingen, sondern darum, Wege zu finden, unterschiedliche Generationen, Arbeitsstile und Kommunikationsformen miteinander zu verbinden. „Wenn man sich all die Veränderungen auf der Welt ansieht, kommt man zwangsläufig zu dem Schluss, dass Flexibilität und Anpassungsfähigkeit entscheidende Eigenschaften für moderne Führungskräfte sind. Dies bedeutet jedoch nicht, dass Sie sich selbst verleugnen sollten. Im Gegenteil: Indem Sie authentisch bleiben und offen für Veränderungen sind, können Sie als Führungskraft etwas bewirken.“
Unterschied zwischen guter und großartiger Führung
Dies gilt insbesondere in Zeiten großer Veränderungen. „Wenn eine Organisation in die Weiterbildung ihrer Mitarbeiter investiert, sagen wir diesen Leuten immer: Ihr Arbeitgeber ist zumindest mit Ihnen zufrieden, denn sonst würde er nie in Ihre persönliche Entwicklung investieren“, sagt Van Toll. „Das ist auch logisch: Wenn Sie mit Ihren Leuten nicht glücklich sind, müssen Sie andere Entscheidungen treffen. Aber wenn Sie an sie glauben, helfen Sie ihnen, sich weiterzuentwickeln. Zeigen Sie ihnen, was sie bereits gut machen, machen Sie sie darauf aufmerksam und schauen Sie gemeinsam, wie sie noch effektiver werden können.“
Es ist diese Kombination aus Authentizität, Offenheit für Veränderungen und echter Aufmerksamkeit gegenüber den Menschen, die den Unterschied zwischen guter und exzellenter Führung ausmacht. In einer Zeit, in der Technologie und Effizienz oft vorherrschen, ist der menschliche Aspekt wichtiger denn je. „Das Schöne ist: Wenn man wirklich in Menschen investiert, können und wollen sie oft viel mehr, als man zuvor gedacht hat.“