Was versteht man unter Feedback geben?
Feedback geben bedeutet, Beobachtungen, Erfahrungen und Verbesserungsvorschläge strukturiert mit Kollegen, Mitarbeitern oder Vorgesetzten auszutauschen. Ziel ist es, Verhalten, Leistung oder Zusammenarbeit zu verbessern.
Gutes Feedback ist konkret, zeitnah und verhaltensbezogen, nicht personenbezogen. Für Führungskräfte und Teamleiter ist es eine der wichtigsten Kompetenzen, um Teams weiterzuentwickeln und Ergebnisse zu verbessern.
Bei Kenneth Smit beobachten wir in unseren Managementtrainings, dass das Geben von Feedback oft als schwierig empfunden wird. Dabei ist es eine Fähigkeit, die man erlernen und verbessern kann.
In diesem Artikel erfahren Sie alles über effektives Feedback geben: Modelle, Techniken, Fallstricke und praktische Tipps, die Sie sofort anwenden können.
Warum ist Feedback wichtig?
Feedback ist die treibende Kraft für persönliches Wachstum und Teamentwicklung. Ohne Feedback wissen Mitarbeitende nicht, was sie gut machen und wo sie sich verbessern können. Studien belegen, dass Teams, die regelmäßig Feedback austauschen, bessere Leistungen erbringen, engagierter sind und eine geringere Fluktuation aufweisen.
Vorteile einer Feedbackkultur
Eine Organisation, in der Feedback zum Alltag gehört, profitiert in vielerlei Hinsicht. Mitarbeiter fühlen sich gehört und wertgeschätzt, wenn ihre Führungskraft regelmäßig Feedback gibt.
Dies führt zu höherer Motivation und besseren Leistungen. Darüber hinaus stellt eine offene Feedbackkultur sicher, dass Probleme frühzeitig erkannt werden, bevor sie sich zu Konflikten ausweiten.
Bei Kenneth Smit stellen wir fest, dass Organisationen, die in Feedback-Kompetenzen investieren, beispielsweise durch ein Management-TrainingUm in Veränderungsprozessen schnellere Ergebnisse zu erzielen, ist Feedback schließlich auch eine Voraussetzung für den Erfolg. Änderungsmanagement.
Was passiert ohne Feedback?
Wenn Feedback fehlt, entsteht ein Vakuum. Mitarbeiter füllen dieses Vakuum mit ihren eigenen Annahmen, die oft negativer sind als die Realität.
Ohne Feedback wiederholen Menschen unerwünschtes Verhalten, einfach weil niemand sie darauf hinweist. Für Führungskräfte bedeutet dies, dass sich kleine Ärgernisse zu strukturellen Problemen auswachsen.
Der Unterschied zwischen Feedback und Kritik
Feedback und Kritik werden oft verwechselt, doch es besteht ein grundlegender Unterschied. Kritik konzentriert sich auf Fehler und ruft häufig eine Abwehrreaktion hervor. Feedback hingegen ist zukunftsorientiert und bietet eine Perspektive für Verbesserungen.
Wirksames Feedback beschreibt ein konkretes beobachtetes Verhalten, benennt dessen Auswirkung und schließt mit einem Vorschlag oder einer Frage ab. Kritik bedeutet: „Du machst es falsch“, Feedback hingegen: „Ich habe gesehen, dass du X getan hast, die Auswirkung war Y, und ich schlage vor, Z auszuprobieren.“
Dieser Unterschied in der Herangehensweise macht den Unterschied zwischen einem motivierenden und einem demotivierenden Gespräch aus.
Feedbackmodelle, die in der Praxis funktionieren
Es gibt verschiedene bewährte Modelle, die Ihnen dabei helfen, strukturiertes Feedback zu geben. Im Folgenden erläutern wir die gängigsten Methoden.
Das 4G-Modell
Das 4G-Modell ist eines der zugänglichsten Feedbackmodelle für Führungskräfte. Die vier Gs stehen für Verhalten, Gefühl, Konsequenz und Erwünschtes. Zunächst beschreiben Sie das konkrete Verhalten, das Sie beobachtet haben.
Beschreiben Sie als Nächstes, welches Gefühl dies in Ihnen ausgelöst hat. Schildern Sie dann die Konsequenz dieses Verhaltens. Geben Sie abschließend an, wie Ihre Wunschsituation aussieht.
Ein Beispiel: „Mir ist aufgefallen, dass Sie während des Meetings ständig auf Ihr Handy geschaut haben (Verhalten). Das hat mir den Eindruck vermittelt, dass Sie nicht bei der Sache waren (Gefühl).“
Auch andere Teammitglieder bemerkten es und ließen sich ablenken (Folge). Ich würde es begrüßen, wenn Sie Ihr Handy während Besprechungen weglegen würden (Wünschenswert).
Die Sandwich-Methode
Bei der Sandwich-Methode wird konstruktives Feedback zwischen zwei positive Kommentare eingebettet. Obwohl diese Methode beliebt ist, hat sie auch Nachteile.
Erfahrene Mitarbeiter durchschauen diese Struktur schnell, wodurch positive Kommentare als unaufrichtig wirken können. Setzen Sie diese Methode daher sparsam ein und stellen Sie sicher, dass alle drei Elemente authentisch sind.
Das SBI-Modell (Situation, Verhalten, Auswirkung)
Das vom Center for Creative Leadership entwickelte SBI-Modell eignet sich besonders für berufliche Umgebungen. Man beschreibt die konkrete Situation, das beobachtete Verhalten und dessen Auswirkungen.
Dieses Modell ist leistungsfähiger als die Sandwich-Methode, weil es direkt und ehrlich ist, ohne Umschweife.
Feedforward als Alternative
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Wer die häufigsten Fehler kennt, kann sie vermeiden.
Zu spät Feedback geben
Feedback verliert an Wirkung, je mehr Zeit zwischen dem Verhalten und dem Feedback vergeht. Warten Sie nicht bis zur jährlichen Leistungsbeurteilung, sondern geben Sie Feedback so bald wie möglich nach dem Vorfall.
Feedback in der Öffentlichkeit geben
Konstruktives Feedback gehört in ein persönliches Gespräch. Jemanden in Anwesenheit von Kollegen anzusprechen, erzeugt Verlegenheit und Widerstand. Positives Feedback hingegen kann auch öffentlich gegeben werden, da dies die Wirkung verstärkt.
zu vage bleiben
„Du musst besser kommunizieren“ ist kein hilfreiches Feedback. Ohne konkrete Beispiele weiß der Empfänger nicht genau, was sich ändern muss. Je konkreter du bist, desto besser kann die andere Person damit arbeiten.
Die Person angreifen, anstatt das Verhalten
Es besteht ein großer Unterschied zwischen „Der Bericht enthielt Fehler“ und „Sie sind schlampig“. Feedback zum Verhalten ist konstruktiv; Feedback zur Person ist destruktiv. Machen Sie diesen Unterschied in jedem Feedbackgespräch deutlich.
Feedback erhalten: die andere Seite
Feedback geben ist eine wichtige Fähigkeit, Feedback anzunehmen aber genauso wichtig. Als Führungskraft gehen Sie mit gutem Beispiel voran, indem Sie selbst offen für Feedback von Ihrem Team sind. Das stärkt die Zusammenarbeit. Kommunikation innerhalb Ihrer Organisation und schafft Vertrauen.
Wenn Sie Feedback erhalten, hören Sie zu, ohne sofort zu reagieren. Stellen Sie Fragen, um das Feedback besser zu verstehen. Bedanken Sie sich bei dem Feedbackgeber für seinen Mut, es mitzuteilen. Und denken Sie später darüber nach, um zu entscheiden, was Sie damit anfangen möchten.
Feedback in einem hybriden Arbeitsumfeld
Mit dem Aufkommen hybrider Arbeitsmodelle ist das Geben von Feedback komplexer geworden. Man sieht die Mitarbeiter seltener persönlich, wodurch informelle Feedback-Gelegenheiten wegfallen.
Gleichzeitig ist Feedback in einem hybriden Arbeitsumfeld besonders wichtig, da Mitarbeiter im Homeoffice schneller das Gefühl bekommen können, nicht wichtig zu sein.
Planen Sie regelmäßige Einzelgespräche ein, auch virtuell. Nutzen Sie Videoanrufe, anstatt sich ausschließlich auf Chat oder E-Mail zu verlassen, um Feedback zu erhalten und so nonverbale Signale wahrzunehmen.
Beachten Sie außerdem, dass schriftliches Feedback (per Chat oder E-Mail) leichter missverstanden werden kann als mündliches Feedback.
Feedback als Teil der Führung
Für Manager und Führungskräfte ist Feedback geben keine Option, sondern eine Kernverantwortung. Es entscheidet darüber, ob ein Team stagniert oder wächst.
Bei Kenneth Smit beobachten wir in unseren Managementtrainings, dass Manager, die Feedback als integralen Bestandteil ihres Führungsstils einbeziehen, ihre Teams effektiver führen können.
Entwicklung von Führungsqualitäten Es beginnt mit Selbstreflexion und Kommunikation, und Feedback bildet die Brücke zwischen beiden. Durch das Geben und Empfangen von Feedback schafft man eine Lernumgebung, in der sich jeder, einschließlich man selbst, weiterentwickeln kann.
Feedback lässt sich am besten mithilfe eines strukturierten Modells geben, beispielsweise dem 4G-Modell (Verhalten, Gefühl, Konsequenz, Ziel) oder dem SBI-Modell (Situation, Verhalten, Auswirkung). Seien Sie konkret, beschreiben Sie das tatsächliche Verhalten, benennen Sie die Auswirkung und schließen Sie mit einem klaren Verbesserungsvorschlag oder einer Frage ab.
Geben Sie Feedback immer in einem persönlichen Gespräch und so bald wie möglich nach dem Vorfall.
Konzentrieren Sie Ihr Feedback stets auf das Verhalten, nicht auf die Person. Verwenden Sie Ich-Botschaften („Mir ist aufgefallen, dass…“) anstelle von Du-Botschaften („Du tust das immer…“).
Suchen Sie sich einen ruhigen Moment, hören Sie sich die Antwort Ihres Gegenübers an und zeigen Sie Verständnis für dessen Sichtweise. Indem Sie respektvoll und sachlich bleiben, minimieren Sie das Risiko, jemanden zu beleidigen.
Feedback sollte ein fortlaufender Prozess sein und nicht nur im Rahmen formeller Leistungsbeurteilungen stattfinden. Versuchen Sie, mindestens einmal pro Woche Feedback zu geben – sowohl positives als auch konstruktives.
Je häufiger man Feedback gibt, desto normaler wird es und desto leichter wird es akzeptiert.
Feedback konzentriert sich auf vergangenes Verhalten: Was ist passiert und welche Auswirkungen hatte es? Feedforward hingegen richtet den Blick in die Zukunft: Was können Sie beim nächsten Mal anders machen? Feedforward wirkt oft weniger bedrohlich, da es keine Wertung darüber enthält, was schiefgelaufen ist, sondern sich auf zukünftige Verbesserungen konzentriert.
Wenn jemand auf Feedback defensiv reagiert, sollte man nicht nachgeben. Geben Sie der anderen Person Zeit, das Feedback zu verarbeiten, und kommen Sie später darauf zurück.
Manchmal ist es hilfreich, vor Gesprächsbeginn zu fragen, ob jemand für Feedback offen ist. Außerdem sollte man eine Kultur des Vertrauens schaffen, in der Feedback normal ist, beispielsweise indem man mit gutem Beispiel vorangeht und regelmäßig um Feedback bittet.
Ein Managementtraining bei Kenneth Smit legt großen Wert auf Feedbackkompetenz. Sie lernen nicht nur, wie man Feedback gibt, sondern auch, wie man eine Feedbackkultur im Team aufbaut.
Darüber hinaus ist eine Schulung in Kommunikationsfähigkeiten und persönlicher Führung wertvoll für die Entwicklung Ihrer Feedbackfähigkeiten.