Die neue Arbeitsmethode wurde erklärt, der Zeitplan steht, und alle haben zugestimmt. Zwei Wochen später hört man an der Kaffeemaschine: „Schöne Idee, aber unsere Kunden warten wirklich nicht darauf.“ Oder im Teammeeting: „Bei uns läuft das anders.“ Jeder, der Veränderungsprozesse leitet, kennt diese Sätze. Sie klingen wie ein stichhaltiger Einwand und kommen oft von erfahrenen, engagierten Mitarbeitern.
Richard van Heukelum, Trainer bei Kenneth Smit, sieht das anders. Für ihn sind das eindeutige Anzeichen der Angstzone: die Phase, in der man seine gewohnten Arbeitsweisen aufgibt und die neue noch nicht verinnerlicht hat. Seine Position ist klar: Echte Veränderung fühlt sich unangenehm an. Wenn sich eine Veränderung gar nicht unangenehm anfühlt, wird sich wahrscheinlich wenig ändern. Wer lernt, dieses Unbehagen zu erkennen, hilft anderen, diese Phase schneller zu überwinden und erspart sich endlose Diskussionen.
Was passiert, wenn jemand seine Komfortzone verlässt?
Zwischen dem Verlassen der Komfortzone und dem Meistern einer neuen Fähigkeit liegt eine Phase der Unsicherheit. Das Modell der Komfortzone, Angstzone, Lernzone und Wachstumszone beschreibt diesen Weg. In der Komfortzone tun Menschen, was sie kennen und womit sie sich kompetent fühlen: der Kundenbetreuer, der seit zehn Jahren Kunden auf dieselbe Weise besucht, die Planerin mit ihrer gewohnten Excel-Tabelle, der Teamleiter, der jeden Morgen seine Schicht auf seine eigene Art beginnt. Diese Routinen funktionieren, und genau deshalb fällt es schwer, sie aufzugeben.
Sobald etwas Neues verlangt wird, gerät man in die Angstzone. Die alte Vorgehensweise ist nicht mehr erlaubt, und die neue fühlt sich noch ungewohnt an. Darauf folgt die Lernzone, in der das neue Verhalten durch Wiederholung zur Gewohnheit wird. In der Wachstumszone verstehen die Menschen, warum es funktioniert, und verinnerlichen es. Fast niemand überspringt die Angstzone. Der Unterschied liegt darin, wie lange jemand darin verharrt.
Warum sagt fast niemand: „Ich finde das spannend“?
Zuzugeben, dass etwas eine Herausforderung ist, kann sich anfühlen wie ein Eingeständnis der eigenen Unfähigkeit. Für einen erfahrenen Profi ist das ein großer Schritt. Daher wird das Unbehagen als geschäftlicher Einwand formuliert, der sich viel leichter äußern lässt. Dieses Unbehagen ist verständlich. Studien zeigen, dass Menschen einen potenziellen Verlust etwa doppelt so stark gewichten wie einen gleichwertigen Gewinn. Was man aufgibt – die gewohnte Routine, das Fachwissen und das Gefühl, gute Arbeit zu leisten – ist gewiss. Was man im Gegenzug erhält, ist noch ein Versprechen. Im Moment selbst scheint die Veränderung also mit einem Preis verbunden zu sein.
Erfahrene Fachkräfte beziehen einen Großteil ihres Selbstbildes aus ihrer handwerklichen Kompetenz. Eine neue Arbeitsweise fühlt sich daher schnell wie eine Kritik an ihren bisherigen Vorgehensweisen an. Um dieses Selbstbild zu schützen, sucht das Gehirn eine Erklärung für das Unbehagen außerhalb der Person selbst: im Markt, beim Kunden, im System, bei den Kollegen. Diese Erklärungen klingen logisch. Genau deshalb sind sie überzeugend, sogar für den Sprecher selbst. Meistens ist „Das funktioniert bei uns nicht“ daher keine bewusste Ausrede. Es ist vielmehr die Art und Weise, wie sich Unsicherheit tarnt.
Welche Sätze helfen Ihnen, die Angstzone zu erkennen?
Die Angstzone erkennt man an Aussagen, die Veränderungen für unmöglich erklären, bevor es überhaupt jemand ernsthaft versucht hat. Häufige Varianten:
- Unsere Kunden sind anders.
- Das haben wir in der Vergangenheit auch schon versucht.
- Dafür haben wir im Moment wirklich keine Zeit.
- Für andere Abteilungen mag das in Ordnung sein, aber für uns ist es anders.
- „Meine Leute würden das sowieso nicht verstehen.“ (zu den Managern)
Was sie gemeinsam haben: Die Ursache liegt außerhalb des Sprechers und die Schlussfolgerung steht bereits fest.
Warum helfen gute Argumente so wenig?
Weil Einwände ein Gefühl ausdrücken und Argumente selten Gefühle ausräumen. Wer versucht, mit Zahlen und Erfolgsgeschichten zu beweisen, dass es *tatsächlich* funktioniert, bringt sein Gegenüber in die Defensive. Wer sich unter Druck gesetzt fühlt, verteidigt seinen Standpunkt und seine Entscheidungsfreiheit. Je stärker man drängt, desto fester klammert sich jemand an das, was er kennt.
Was besser funktioniert: Zuerst das Unbehagen anerkennen und erst dann zur Substanz zurückkehren. Manchmal genügt es, einfach zu schweigen. Wer in einem stillen Raum sein eigenes „Das funktioniert für uns nicht“ widerhallen hört, erkennt oft selbst, was wirklich vor sich geht.
Wie reagieren Sie als Führungskraft auf die Angstzone?
Reagiert jemand aus Angst heraus, beispielsweise mit „Das funktioniert bei uns nicht“, sollten Sie wirklich hinterfragen, woher dieser Widerstand kommt. Fragen Sie genauer nach, was genau schiefgehen könnte. Dadurch wird ein allgemeiner Einwand konkret und es entsteht Raum für ein gemeinsames Gespräch. Folgende Formulierungen können dabei helfen:
- Was genau erwarten Sie, dass passiert, wenn wir es auf diese Weise machen?
- Bei welchem Kunden sehen Sie Schwierigkeiten? Lassen Sie uns das gemeinsam betrachten.
- Was braucht man, um es vier Wochen lang ernsthaft auszuprobieren?
- Ist Ihnen bewusst, dass es sich immer noch größtenteils unangenehm anfühlt?
Gestalten Sie den ersten Schritt klein und konkret, am besten als Wenn-Dann-Vereinbarung: „Wenn ich am Montagmorgen den Zeitplan erstelle, rufe ich zuerst die drei Kunden mit den größten offenen Bestellungen an.“ Studien zeigen, dass solche konkreten Absichten die Wahrscheinlichkeit, dass jemand das neue Verhalten tatsächlich umsetzt, deutlich erhöhen. Nehmen Sie sich anschließend sofort Zeit für eine Reflexion: Was lief gut, was könnte verbessert werden? So wird Disziplin in kleinen, erreichbaren Schritten etabliert.
Worin sind Sie sich einig, bevor es schwierig wird?
Wie man mit jemandem umgehen möchte, der in die Angstzone gerät. Dies ist vielleicht der am meisten unterschätzte Schritt bei jeder Veränderung. Sagen Sie Ihrem Team zu Beginn einfach, dass die Angstzone kommen wird: Es wird Wochen geben, in denen der alte Weg verlockend und der neue enttäuschend ist. Fragen Sie dann jeden: „Wie möchte ich mit Ihnen umgehen, wenn ich bemerke, dass Sie einen Rückfall erleiden?“ Die Antworten sind unterschiedlich. Jemand möchte es sofort hören, ein anderer möchte zuerst gefragt werden, was los ist, und ein Dritter möchte daran erinnert werden, warum das Team diesen Ansatz gewählt hat. Notieren Sie es.
Wenn der Moment gekommen ist, verweisen Sie auf die Vereinbarung: „Wir hatten vereinbart, dass ich das sofort mit Ihnen bespreche. Das tue ich jetzt.“ Die Korrektur fühlt sich dann wie ein eingelöstes Versprechen an, und das Gespräch verläuft viel entspannter. Teams, die mit diesem Modell vertraut sind, entwickeln zudem eine gemeinsame Sprache. Wenn ein Kollege sagt: „Ich glaube, Sie befinden sich in der Angstzone“, sorgt das oft für ein Lachen, und damit ist das Muster schon halb durchbrochen.
Von Widerstand zu dauerhafter Verhaltensänderung
Organisationen, die lernen, die Angstzone zu erkennen und zu überwinden, wandeln Widerstand in Handeln um. Führungskräfte führen schwierige Gespräche früher und souveräner, Mitarbeitende behalten neue Verhaltensweisen länger bei, und Teams konzentrieren sich stärker auf Lösungen und Fortschritt.
Richard van Heukelum unterstützt Organisationen dabei, diese Erkenntnis in die tägliche Praxis umzusetzen. In seinen Trainings macht er das Modell der Komfortzone und der Wachstumszone anhand von Situationen aus dem Arbeitsalltag der Teilnehmenden verständlich und anwendbar. So lernen sie, Widerstände frühzeitig zu erkennen und den Schritt zu neuem Verhalten zu wagen.
Möchten Sie erfahren, was das für Ihre Organisation bedeuten könnte? Dann vereinbaren Sie ein unverbindliches Erstgespräch mit Richard van Heukelum.
