Was Sicherheit mit Mitarbeitern macht

Vor 50.000 Jahren waren die Mitglieder eines Stammes zum Überleben vollständig voneinander abhängig. Draußen lauerten allerlei Gefahren. Wetterbedingungen, wilde Tiere und feindliche Gruppen taten alles, um ihr Leben so kurz wie möglich zu halten.

Daher suchten alle Stammesmitglieder nach einem sicheren Umfeld. Durch die Schaffung von Sicherheit begannen die Menschen zusammenzuarbeiten und einander zu vertrauen.

Ich bin sicher, wenn du wach bleibst, während ich schlafe, und du bist sicher, wenn ich wach bin, während du schläfst. Sicherheit schafft Vertrauen, und Vertrauen schafft Sicherheit.

Innerhalb eines Unternehmens ist es nicht anders. Wenn Mitarbeiter ihren Führungskräften vertrauen, entsteht ein sicheres Umfeld, in dem die Menschen zusammenarbeiten und sich gegenseitig unterstützen.

Simon Sinek beschreibt eine Situation, in der eine Flugbegleiterin einen Passagier anblafft, weil dieser früher als erlaubt einchecken möchte. Als Sinek sie darauf anspricht, antwortet sie wörtlich: „Wenn ich nicht dafür sorge, dass Sie sich an die Regeln halten, bekomme ich großen Ärger mit meinem Chef und könnte gefeuert werden.“

Sie setzt die Regeln also nicht durch, weil es wirklich notwendig ist, sondern weil sie Angst hat, ihren Job zu verlieren. Als Führungskraft hingegen wünscht man sich, dass die Mitarbeiter die Regeln gemäß ihrer eigentlichen Intention anwenden und gleichzeitig kundenfreundlich handeln.

Im täglichen Arbeitsalltag gibt es unzählige Beispiele dafür, dass Führungskräfte es nicht schaffen, ein sicheres Umfeld zu schaffen, was dazu führt, dass die Mitarbeiter ihren Führungskräften, Kollegen und Kunden weniger vertrauen.

Nehmen wir zum Beispiel die großen Banken. Trotz schwerwiegender Skandale behalten Führungskräfte oft ihre Boni oder scheiden mit enormen Abfindungen aus, während Mitarbeiter in den Filialen entlassen werden und Kunden in aussichtslose Situationen geraten.
Oder man denke an den Sozialleistungsskandal. Politische Führungskräfte und Manager innerhalb der Steuer- und Zollverwaltung deckten sich gegenseitig, während die Angestellten in den Betrieben weiterhin strikt die Regeln befolgten, obwohl es offensichtlich war, dass Tausende von Bürgern mit ernsthaften Problemen konfrontiert waren.

Aus Angst vor den Konsequenzen wagte niemand etwas zu sagen.

Selbst als Zeitungen und Nachrichtensendungen täglich über das Ausmaß des Skandals berichteten, übernahm praktisch niemand die Verantwortung. Es gab schlichtweg kein sicheres Umfeld.

Es ist durchaus möglich, dass Beamte, die wussten, dass etwas schief lief, trotzdem schwiegen, weil sie sich darin sicherer fühlten, als sich zu äußern und selbst an den Pranger gestellt zu werden. Das ist das Ergebnis einer Kultur der Unsicherheit.

Glücklicherweise gibt es auch Beispiele, bei denen es anders lief. Sinek nennt ein amerikanisches Produktionsunternehmen, bei dem während der Krise 2008 auf einen Schlag 30 % der Aufträge wegbrachen. Das Unternehmen musste 10 Millionen Dollar einsparen. Anstatt Mitarbeiter zu entlassen, bat die Geschäftsleitung die Angestellten, vier Wochen unbezahlten Urlaub zu nehmen. Dieser Urlaub musste nicht zusammenhängend genommen werden, und die Angestellten konnten selbst entscheiden, wann sie ihn in Anspruch nahmen. Das Unternehmen überstand die Krise mit Bravour. Nicht nur die Maßnahme selbst war ausschlaggebend, sondern vor allem die Art und Weise, wie der CEO sie kommunizierte.

Es ist besser, dass alle ein wenig leiden, als dass wenige enorm leiden.

Was geschah als Nächstes? Die Leute begannen zusammenzuarbeiten. Kollegen trafen untereinander Vereinbarungen, und Mitarbeiter, die es sich finanziell besser leisten konnten, nahmen sogar fünf Wochen Urlaub, sodass andere mit drei Wochen auskamen.

Ein weiteres Beispiel ist ein Unternehmen, in dem Mitarbeiter bei Eintritt einen lebenslangen Vertrag erhalten. Kündigungen aufgrund ungenügender Leistungen gibt es dort nicht. Bei Leistungsschwächen folgen Coaching oder Schulungen. Beide Beispiele zeigen, dass inspirierende Führungskräfte ihre Mitarbeiter nicht im Stich lassen. Sie schaffen ein sicheres Umfeld, das Vertrauen und Zusammenarbeit fördert.

Wir leben in außergewöhnlichen Zeiten, in denen Arbeitnehmer ständig mit Veränderungen konfrontiert sind. Sie arbeiten von zu Hause aus und vermissen den täglichen Kontakt zu Kollegen und Vorgesetzten. Ihr gewohntes Arbeitsumfeld und ihre festen Abläufe sind weggefallen. Gleichzeitig arbeiten sie in einem Umfeld, in dem Kinder ihre Aufmerksamkeit fordern und sich Berufs- und Privatleben ständig vermischen. Sie hören täglich von Unternehmen in Schwierigkeiten und versuchen, für sich selbst einzuschätzen, was das für ihre eigene Zukunft bedeutet.

Wo bleibt das Gespräch an der Kaffeemaschine? Wo bleibt das Lob, wenn es jemand braucht? Gerade jetzt brauchen die Menschen die Gewissheit, in einem sicheren Umfeld zu arbeiten. Einem Umfeld, in dem Unterstützung verfügbar ist, wenn sie gebraucht wird.

Für Führungskräfte bedeutet dies, dass sie heute mehr denn je ihre Führungsqualitäten unter Beweis stellen müssen. Indem sie präsent sind, Selbstvertrauen ausstrahlen und deutlich machen, dass man sich auf sie verlassen kann. Die einzige Frage ist: Wie gelingt das?

Meiner Meinung nach beginnt das mit der Einstellung der Führungskraft selbst. Sind Sie wirklich bereit, ein sicheres Umfeld zu schaffen? Und sind Sie bereit, entsprechend zu handeln?

Sinek führt das Beispiel eines Kommandeurs von Spezialeinheiten im Kriegseinsatz an. Wenn Lebensmittel verfügbar sind, lässt der Kommandeur seine Männer zuerst essen. Normalerweise bleibt danach nichts mehr für ihn übrig. Wenn die Gruppe später zum Schlachtfeld zurückkehren muss, geben ihm seine Männer ihre eigenen Lebensmittel.

Fragt man sie nach dem Warum, geben sie alle die gleiche Antwort: „Weil er das auch für mich tun würde.“

Diese Männer sind bereit, füreinander eine Kugel abzufangen, weil sie wissen, dass der andere dasselbe tun würde.
Führungskräfte: Wenn Sie eine inspirierende Führungspersönlichkeit sein wollen, geben Sie Ihren Mitarbeitern das Gefühl, dass Sie für sie da sind – gerade jetzt. Bieten Sie Sicherheit. Sie werden es in Form von Vertrauen, Zusammenarbeit und Engagement zurückerhalten.

Vielleicht helfen Ihnen die folgenden Tipps dabei:

• Haben Sie Vertrauen in Ihre Mitarbeiter und strahlen Sie dieses Vertrauen aus;
• Kreativität fördern und Raum für Kritik lassen;
• Organisieren Sie die Zusammenarbeit aus der Ferne und unterstützen Sie diese gegebenenfalls;
• Verabreden Sie sich zu einem Telefonat und einem Kaffee, um den sozialen Kontakt aufrechtzuerhalten;
• Gehe mit gutem Beispiel voran;
• Seien Sie flexibel;
• Für Rhythmus und Klarheit hinsichtlich der Verfügbarkeit sorgen;
• Kinder und häusliche Situationen berücksichtigen;
• Achten Sie auf Ihre psychische Gesundheit;
• Bleiben Sie in Kontakt und fragen Sie auch nach Angelegenheiten außerhalb der Arbeit;
• Organisieren Sie informelle Aktivitäten wie Online-Spiele, ein digitales Bootcamp oder virtuelle Freitagnachmittagsdrinks.

Es wird ein Moment kommen, in dem wir diese Zeit hinter uns lassen und zu einer neuen Normalität zurückkehren, was auch immer das bedeuten mag. Ich bin überzeugt, dass sich gerade jetzt zeigt, warum jemand eine Führungskraft ist. Führung ist keine Position. Führung ist Verhalten. Jetzt ist der Moment, das zu beweisen. Ihre Mitarbeiter brauchen Sie mehr denn je.

„Ein Gewinner ist ein Träumer, der niemals aufgibt“, sagte Nelson Mandela einst. Eine Weisheit, die gerade jetzt für jede Führungskraft, die etwas bewegen will, besonders wertvoll ist.

Autor: Pieter Willemse – Trainer/Coach Kenneth Smit
Quelle: Warum gute Führungskräfte uns ein Gefühl der Sicherheit vermitteln – Simon Sinek
https://www.youtube.com/watch?v=lmyZMtPVodo&t=16s