Eine schöne erste Frage! Welche Auswirkungen hatte COVID-19 auf Ihr Unternehmen?
„Die Folgen sind enorm“, antwortet Peter. „Unsere Fabriken sind unter anderem …“
Im „bekannten“ Wuhan lag unsere anfängliche Sorge daher in der Verfügbarkeit der dort produzierten Monitore. Natürlich wollten wir unser Geschäftsjahr Ende März mit starken Zahlen abschließen.
Diese Ansicht änderte sich ab dem 15. März sehr schnell; alle begannen von zu Hause aus zu arbeiten, und wir dachten, es wäre keine große Sache, aber inzwischen wissen wir es besser.
Peter fährt fort: „Aufgrund der dringenden Empfehlung, von zu Hause aus zu arbeiten, ist unser Geschäft zum Erliegen gekommen. Sie sollten wissen, dass 67 % unseres Umsatzes immer noch durch den Verkauf sogenannter ‚Zecken‘ generiert werden.“
Wir stellen monatlich Klicks im Wert von über 1 Million Euro in Rechnung. Dies stellt einen festen Umsatz aus Wartungsverträgen dar.
Wenn Büros leer stehen, fallen diese Einnahmen zudem komplett weg, was in Woche 16 zu einem Rückgang von über 70 % führt. Große Unternehmen und Behörden arbeiten weiterhin fast ausschließlich von zu Hause aus, was aktuell einen weiteren Rückgang von 25 % bedeutet; dies liegt daran, dass wir überwiegend im KMU-Segment tätig sind.
In einigen regionalen Gewerbegebieten hingegen herrscht fast wieder Normalität.
Was denken Sie, was sind die längerfristigen Konsequenzen? Wird es sich vollständig erholen oder wird es nie mehr dasselbe sein?
Hoorn sagt dazu außerdem: „Corona hat dafür gesorgt, dass sich etwas, das schon seit einiger Zeit im Gange ist, nämlich der Rückgang der Nachfrage nach Druckern und Multifunktionsgeräten (MFPs), weil weniger gedruckt wird, nun beschleunigt.“
Man merkt, dass jüngere Generationen das Drucken von Dokumenten heutzutage nicht mehr für angemessen halten.
Darüber hinaus begann dieser Rückgang bzw. Trend bereits vor Jahren und hängt wiederum mit veränderten Arbeitsmethoden zusammen, beispielsweise mit der Digitalisierung von Dokumenten. Eine ähnliche Entwicklung haben wir bereits zuvor beim Verkauf von Kassensystemen beobachtet.
SHARP vertrieb seine Kassensysteme beispielsweise über Händler, hauptsächlich im Gastgewerbe. Diesen Vertrieb haben wir zum 1. April eingestellt, da die Nachfrage aufgrund des Anstiegs digitaler Zahlungen enorm zurückgegangen ist.
Darüber hinaus werden Zahlungen praktisch nicht mehr bar abgewickelt. Die Niederlande sind diesbezüglich weit voraus, während Kassensysteme in Deutschland zwar noch weit verbreitet sind, die Deutschen aber vermutlich bald nachziehen werden.
Meine Vision war und ist, dass die Menschen „jederzeit, überall und jederzeit“ arbeiten werden. Der Ausbruch des Coronavirus hat diese Entwicklung nur beschleunigt. Ich hatte erwartet, dass ein massiver Rückgang des Printvolumens auf dem niederländischen Markt erst 2024 eintreten würde.
Ich erwarte zwar kurzfristig eine leichte Erholung, aber der Abwärtstrend hat sich nun endgültig durchgesetzt. Viele Unternehmen haben erkannt, dass Arbeit auch anders erledigt werden kann: durch die beschleunigte Digitalisierung von Dokumenten.
Kurz gesagt bedeutet dies für uns, dass wir uns verändern müssen, wenn wir unsere Rentabilität erhalten wollen, und beispielsweise viel mehr Lösungen für Homeoffice-Situationen anbieten müssen, was wir derzeit kaum tun.
SHARP, das Unternehmen, das als erster einen Druckbleistift auf den Markt brachte, gilt als innovativer Hersteller von Druckern. Wenn sich dieser Markt so stark verändern wird, wo liegt dann Ihre Zukunft?
Peter van Hoorn: „Neben Druckern und MFPs liefert SHARP auch professionelle Informationsbildschirme, für Büros, aber auch in Geschäften usw. Wir haben auch Touchscreens für Hörsäle an der AVANS University of Applied Sciences, FONTYS und der Universität Utrecht.“ unter anderen.
Das Microsoft Windows Collaboration Display (MWCD) wurde übrigens im vergangenen Jahr in Zusammenarbeit mit Microsoft entwickelt. Microsoft lieferte die Software, SHARP die Hardware und den Bildschirm. Das MWCD ist vollständig in Microsoft 365 und Teams integriert, wo Mitarbeiter zusammenarbeiten können.
Dank der eingebauten Sensoren können die Bildschirme auch in die neuen Azure IoT (Internet der Dinge)-Anwendungen integriert werden.
a. im Hinblick auf räumliche Intelligenz und das intelligente Bürogebäude.
Durch die Teilnahme daran unternimmt SHARP jedoch die ersten Schritte in Richtung IT-Dienstleistungen. „Meine Vision“, fährt Peter fort, „ist, dass wir uns zu einem Unternehmen entwickeln müssen, das sogenannte ‚Managed Services‘ anbietet, also nicht nur Druckdienstleistungen, sondern auch IT-Services.“
Wir müssen uns in diese Richtung weiterentwickeln, um die wiederkehrenden Einnahmen in Form von Abonnements auszugleichen, die wir jetzt durch den Wegfall des Druckgeschäfts verlieren.
Sharp ist daher nicht nur durch Innovationen, sondern auch durch Akquisitionen gewachsen. Vor zwei Jahren haben wir mit der vollständigen Übernahme von DYNABOOKS, der PC-Sparte von Toshiba, einen strategischen Schritt unternommen.
Deshalb verkaufen wir jetzt auch Laptops, die man aber überall kaufen kann. Der nächste Schritt ist nun, durch unsere IT-Dienstleistungen einen Mehrwert zu schaffen.
Schließlich arbeiten wir ja bereits mit einem IT-Partner zusammen. In Zukunft wird diese Zusammenarbeit weiter wachsen, und wir werden sie selbst gestalten. Wir wandeln uns daher zu einem IT-Unternehmen, genau wie IBM es vor Jahren getan hat.
Wo liegt unser Mehrwert oder unsere Alleinstellungsmerkmale? Unternehmen, die IT-Dienstleistungen anbieten, beschränken sich auf das Drucken.
Dennoch haben wir große Kunden; beispielsweise ein großes Kinounternehmen. Dessen IT wird von einem IT-Dienstleister betreut, und wir kümmern uns um den Druck. Diese Unternehmen bezeichnen das scherzhaft als Peripheriegeräte.
Unsere Stärke muss künftig im 24/7-Komplettservice liegen. Das Druckgewerbe wird niemals stillstehen, aber natürlich werde ich den sichtbaren Niedergang nicht ignorieren. Das wäre sehr töricht.
Was bedeutet diese Veränderung für Ihre Organisation und die Menschen, die dort arbeiten?
Peter hingegen: „Diese Transformation hat enorme Auswirkungen auf die Organisation, da derzeit niemand bei SHARP über das notwendige interne Wissen im Bereich IT-Dienstleistungen verfügt. Es muss jedoch angemerkt werden, dass wir die Messlatte hoch gelegt haben.“
Wir müssen dieses Wissen durch Umschulungen und Neueinstellungen ausbauen. Alle unsere Vertriebsmitarbeiter, ob jung oder alt, sind derzeit im Verkauf von Multifunktionsgeräten oder Druckern tätig – einem sehr speziellen Bereich.
Dennoch findet man überall dort, wo eine Leuchtstoffröhre brennt, auch eine. Da jedes Produkt etwa alle fünf Jahre ausgetauscht wird, besteht ein Ersatzmarkt von 20 %. Es ist ein Markt, der schnelllebig ist; wenn man hier etwas verkauft hat, geht man zum Nachbarn.
Unsere Mitarbeiter leisten derzeit hervorragende Arbeit. Der Markt für IT-Dienstleistungen ist jedoch ein völlig anderer Markt. Er ist geprägt von langfristigen Projekten und mehr Unternehmensberatung; also grundlegend anders. Die Transformation wird für unsere jetzigen Mitarbeiter eine Herausforderung darstellen.
Ich kann auch folgendes Beispiel anführen: Vor vier Jahren habe ich beschlossen, den Verkauf von Touchscreens ebenfalls über unseren Direktvertrieb abzuwickeln.
Ich bin erstaunt darüber, wie lange es dauerte, bis ein erfolgreicher Account Manager für Dokumentenlösungen auch auf dem Touchscreen-Markt erfolgreich wurde.
Es handelt sich also offenbar um eine ganz andere Sache, und vielen Verkäufern fällt es schwer, ihre Komfortzone zu verlassen – die guten ausgenommen.
Genau damit müssen wir uns als Organisation im Wandel auseinandersetzen. Darüber hinaus – und das war schon immer meine Vision – glaube ich nicht an Alleskönner. Man ist einzigartig und dadurch enorm stark, wenn man über umfassendes Produktwissen verfügt.
Darüber hinaus ermöglicht Ihnen dies, sich dem Preiskampf zu entziehen, da Sie sich von anderen abheben und erstklassige Beratung bieten können. Ihre Kunden erhalten nicht, was sie verlangen, sondern was sie brauchen.
Wir verkaufen Dokumentenlösungen, die im Zentrum eines Netzwerks angesiedelt sind und unter anderem Sicherheitsaspekte erfordern – keine leichte Aufgabe. Das kann kein Generalist leisten.
Wie wollen Sie mit Ihrer bestehenden Organisation in einem Markt kämpfen, der bereits recht aktiv und daher recht gespalten ist?
Peter erklärt daher: „Wir konzentrieren uns vorrangig auf unsere bestehenden Geschäftsbeziehungen. Untersuchungen haben gezeigt, dass unsere Kunden SHARP durchaus als potenziellen IT-Dienstleister betrachten. SHARP ist als zuverlässiger Partner mit qualitativ hochwertigem Service bekannt.“
Infolgedessen sind die Kunden auch offener für ein breiteres Leistungsspektrum. Die Studie hat daher wichtige Erkenntnisse geliefert, auf denen wir unsere zukünftige Strategie aufbauen können. Wir haben einen Vorsprung, da wir Druckdienstleistungen anbieten.
So arbeiten wir beispielsweise aktuell mit IT-Unternehmen zusammen, die ihre Druckdienstleistungen an uns auslagern. Zukünftig werden wir Komplettanbieter sein, gegebenenfalls in Kooperation mit diesen IT-Unternehmen. Bundesweit realisieren wir dieses Projekt übrigens bereits mit einem größeren IT-Partner.
Als Hersteller von Peripheriegeräten haben wir die Möglichkeit, „Managed IT Services“ als umfassendes Paket zu entwickeln, das alle Leistungen aus einer Hand bietet. Um dies zu erreichen, müssen wir Software entwickeln, teils intern, teils in Zusammenarbeit mit Partnern.
Denken Sie über eine Zusammenarbeit mit Unternehmen wie Capgemini und Sogite nach?
Gleichzeitig sagte Peter: „Das könnte durchaus passieren. Wir glauben schon lange an Partnerschaften; schließlich kann man nicht in allem gut sein. Unser Ziel ist es jedoch, uns durch Wachstum und Entwicklung letztendlich selbst zu tragen.“
Ich schließe beispielsweise auch eine Übernahme nicht aus. Wir kennen uns damit aus, denn in der Vergangenheit haben wir gezielt Konkurrenten übernommen, und das könnte jetzt ein IT-Unternehmen sein. Zumal es schwierig ist, selbst neue Mitarbeiter zu rekrutieren.
Das ist eine große Herausforderung für Sie und Ihre Leute?
Abschließend van Hoorn: „Wir werden Entscheidungen treffen müssen. Zunächst werden unsere bestehenden Mitarbeiter weiterhin sogenannte ‚Dokumentenlösungen‘ anbieten.“
Darüber hinaus werden wir durch die aktive Rekrutierung von IT-Unternehmensberatern expandieren. Letztendlich werden wir auch unsere bestehenden Mitarbeiter weiterbilden müssen, und ich bin der Ansicht, dass wir als Unternehmen die Pflicht haben, dies für unsere loyalen Mitarbeiter zu ermöglichen.
Darüber hinaus erwarte ich von meinen Mitarbeitern eine offene Haltung. Kurz gesagt, meine größten Herausforderungen sind: Wie kann ich meine Mitarbeiter in diesen Transformationsprozess einbinden? Wie stellen wir sicher, dass wir ihr Wissen und ihre Fähigkeiten erweitern? Das tun wir gemeinsam mit unserer europäischen Organisation.
Es muss nicht alles „heute“ passieren, aber wir müssen es schneller tun. Wir sollten den Stand unseres Wissens und unserer Organisationsstruktur nicht unterschätzen. Unser Serviceniveau ist seit Jahren auf einem sehr hohen Niveau, die Grundlage ist also vorhanden!“
Wie reagieren Ihre Leute jetzt darauf?
Peter zum Schluss: „Es gibt durchaus Verständnis, vor allem weil ich sie jahrelang auf diese Veränderungen vorbereitet habe. Man merkt aber, dass die Leute, nachdem man ihnen die Geschichte erzählt hat und sie am nächsten Tag bei der Arbeit dasselbe tun, denken: ‚Na ja.‘ Veränderungen sind schwierig.“
Diese Krise zwingt die Menschen, den Tatsachen ins Auge zu sehen, wodurch die Akzeptanzrate sprunghaft ansteigt. Wir pflegen eine offene und transparente Unternehmenskultur, daher bemerken unsere Mitarbeiter den Rückgang der Klicks um 70 %.
Das alles wirkt sich auf die Mitarbeiter aus; sie sind plötzlich sehr aufmerksam, aber auch verunsichert. Deshalb biete ich auch meine Informationsveranstaltungen an; ich kann ihnen keine Garantien geben, aber ich versuche, die Unsicherheit zu verringern. Ich mache ihnen deutlich, dass sie den Wandel mittragen müssen.
Wir von SHARP werden dies selbstverständlich unterstützen, aber die Verantwortung liegt letztendlich bei den Betroffenen selbst. Letzteres ist möglicherweise nicht für jeden umsetzbar.
In einer Krisensituation ist die übliche menschliche Reaktion: fliehen, kämpfen oder erstarren. Hast du genug Kämpfer?
Zunächst Peter van Hoorn: „Wir haben eine junge und sehr talentierte Mannschaft im Angriff. Wir haben sicherlich eine Reihe von Kämpfern in unseren Reihen, aber ob wir genug davon haben, ist immer die Frage.“
Ich brauche vor allem Pioniere, und glücklicherweise herrscht ein weitverbreitetes Bewusstsein darüber, dass wir sehr genau darauf achten müssen, ob wir genügend von ihnen haben, und das wissen wir im Moment noch nicht.
Darüber hinaus müssen wir die Möglichkeit in Betracht ziehen, dass Mitarbeiter im Backoffice sowie im Vertrieb und Kundenservice unflexibel werden und die Situation zunehmend als sehr schwierig empfinden könnten. Dem müssen wir unbedingt vorbeugen.
Dann müssen Sie sich auch auf die Personalbeschaffung konzentrieren. Bietet Corona zusätzliche Chancen?
Van Hoorn: „Wir haben derzeit einen Einstellungsstopp, aber das gibt mir die Möglichkeit, darüber nachzudenken, welche Art von Menschen wir in Zukunft auf der Grundlage unserer Vision und Strategie einstellen müssen.“
Darüber hinaus habe ich einen Manager ernannt, der sich Gedanken darüber machen soll, welche Art von Mitarbeitern wir in Zukunft benötigen und welche Kooperationen sinnvoll wären.
Eine Krise birgt immer auch Chancen, auch im Bereich der Personalbeschaffung.
Darüber hinaus strebt man als Manager nach Ausgewogenheit. Einem Gleichgewicht zwischen der Lösung von Problemen, um den Zusammenbruch des Unternehmens zu verhindern, und der optimalen Nutzung von Chancen. Das ist die Kernaufgabe eines Managers.
Zuerst gilt es zu überleben, aber unmittelbar nach der Krise muss man vorbereitet sein – insbesondere in unserer Branche –, denn ich erwarte, dass sich die Dinge sehr schnell ändern werden. Unternehmen sind sich durchaus bewusst, dass man anders arbeiten kann.
Sind beispielsweise all die Büros hier in Papendorp in 20 Jahren noch notwendig, oder werden es Wohnungen sein, weil die Menschen viel häufiger von zu Hause aus arbeiten werden?
Ich gehe davon aus, dass sich ein Hybridmodell herausbilden wird, bei dem die Menschen zwei oder drei Tage im Büro arbeiten, die restliche Zeit von zu Hause aus, und zwar mit deutlich flexibleren Arbeitszeiten. Das Büro wird sich dann eher zu einem Treffpunkt entwickeln.
Wo steht dieses Unternehmen in fünf Jahren?
Peter: „In diesem Fall nehmen wir als SHARP eine führende Position ein und konzentrieren uns auf Managed Services, die weit umfassender sind als nur das Drucken.“
Wir bieten also ein Komplettpaket an IT-Lösungen für Büroumgebungen – von Druckern über Bildschirme und Laptops bis hin zu Sicherheitslösungen und allem, was dazwischen liegt.
Kurz gesagt, wir arbeiten agil mit Projektteams, die sich aus verschiedenen Spezialisten zusammensetzen.
Wie bereits erwähnt: „Ich glaube nicht an Generalisten.“ Erwägen Sie außerdem, den Umsatz mit bestehenden Kunden durch Mehrwert in Bezug auf Effizienz und Effektivität zu steigern.
Das trifft übrigens auch auf unser eigenes Unternehmen zu, und ich weiß, dass es viele Unternehmen wie unseres gibt. Es handelt sich also um einen riesigen Markt. Für SHARP ist das vor allem der KMU-Markt, also Unternehmen mit 20 bis 100 Mitarbeitern.
Aufgrund der Krise erkennen insbesondere diese Unternehmen, dass sie ihre Arbeitsweise ändern müssen. Unsere Stärke liegt darin, diese Kunden durch einen zentralen Ansprechpartner, hochwertige Hardware und erstklassige IT-Services vollständig zu entlasten.
Unsere Achillesferse ist nach wie vor, dass wir als Hersteller wahrgenommen werden. Daher müssen wir dieses Image verändern. Unser Selbstverständnis ist immer noch darauf ausgerichtet, Maschinen zu verkaufen, obwohl wir uns eigentlich viel stärker auf die Umsatzgenerierung konzentrieren.
Die globale Organisation wird sich jedoch erst daran gewöhnen müssen, insbesondere da wir hier in Westeuropa wirklich eine Vorreiterrolle einnehmen.
Zu letzt
Peter Hoorn: „Corona hat eine enorme Dynamik erzeugt, aus der auch ich ungeheure Energie geschöpft habe. Es war zunächst ein riesiger Schock, aber daraus entwickelte sich schnell eine Chance, zumindest wenn man gut damit umgeht.“
Deshalb müssen wir uns bei SHARP neu erfinden, und das eröffnet viele Möglichkeiten.
KENNETH SMIT BlogBusters Pieter Willemse