Prácticamente todas las organizaciones trabajan con indicadores clave de rendimiento (KPI). Estos proporcionan información valiosa sobre ingresos, productividad, satisfacción del cliente, absentismo y muchos otros indicadores de desempeño. Los KPI ayudan a visualizar los avances y a orientar los debates sobre los resultados.
Sin embargo, la mejora sostenible rara vez surge al analizar las cifras en sí mismas. Esto se debe a que los resultados siempre son consecuencia de algo que los precede. Detrás de cada KPI hay un comportamiento. Detrás del comportamiento hay decisiones, hábitos, creencias y circunstancias.
Quienes desean influir en los resultados suelen comprender mejor el comportamiento que los origina. Aquí es donde surge el movimiento que posteriormente se refleja en las cifras.
¿Por qué los KPI solo cuentan una parte de la historia?
En el ámbito de la gestión del desempeño, se suele distinguir entre resultados y factores que los influyen. Los ingresos, la satisfacción del cliente y el absentismo son resultados. Estos reflejan los logros de una organización, un equipo o un empleado durante un período determinado.
Eso hace que los KPI sean valiosos. Funcionan como un mecanismo de retroalimentación. Muestran dónde se necesita atención, dónde se está produciendo crecimiento y dónde el rendimiento se está quedando atrás. Al mismo tiempo, revelan poco sobre las decisiones diarias que llevaron a ese resultado.
Por ejemplo, la disminución de la satisfacción del cliente no se produce en el momento en que un cliente completa una encuesta. El resultado se acumula a lo largo de decenas de puntos de contacto. Lo mismo ocurre con las tendencias de ingresos, la productividad o el compromiso de los empleados.
Por lo tanto, una buena conversación sobre el rendimiento suele comenzar con una pregunta distinta a: "¿Cómo aumentamos esta cifra?". Una pregunta mucho más interesante es: "¿ Qué comportamiento genera este resultado?".
¿Dónde se generan realmente los resultados?
Los resultados surgen de comportamientos que se repiten durante un período prolongado. Este principio se refleja en prácticamente todas las organizaciones. Un equipo de ventas exitoso mantiene ciertas conversaciones con mayor frecuencia y constancia. Los equipos con una sólida colaboración invierten estructuralmente en la alineación, la claridad y la confianza mutua. Las organizaciones con altas calificaciones de satisfacción del cliente cuentan con empleados que, a lo largo del tiempo, demuestran comportamientos que los clientes perciben como valiosos.
Ese comportamiento consiste en cientos de pequeñas decisiones por semana.
Pensar en:
- las preguntas que hace un gestor de cuentas;
- la forma en que un gerente da retroalimentación;
- la rapidez con la que se atienden las consultas de los clientes;
- la disposición a pedir ayuda a los compañeros;
- la atención que la gente presta a la preparación y al seguimiento.
Estos comportamientos pueden parecer insignificantes individualmente. Sin embargo, en conjunto, conforman el resultado que se refleja en un indicador clave de rendimiento (KPI). Quien modifica su comportamiento influye, por lo tanto, en la fuente de dicho resultado.
¿Por qué muchas organizaciones se centran principalmente en las cifras?
Un KPI es concreto, medible y fácil de analizar. El comportamiento requiere observación, análisis y reflexión. Como resultado, en muchas organizaciones la atención se centra automáticamente en lo visible y medible. Esto tiene un efecto interesante: los equipos suelen dedicar mucho tiempo a analizar los resultados, mientras que las causas reciben menos atención.
Supongamos que los ingresos no alcanzan las expectativas. Rápidamente surge una conversación sobre objetivos, pronósticos y porcentajes. Esa información es importante. Sin embargo, analizar el comportamiento subyacente a las cifras suele brindar información más útil.
Preguntas como estas nos acercan a la causa:
- ¿Qué decisiones llevaron a este resultado?
- ¿Qué conversaciones tenemos y cuáles no?
- ¿Qué hábitos nos ayudan a avanzar?
- ¿Qué rutinas limitan nuestro rendimiento?
- ¿Dónde perdemos influencia en el proceso?
En cuanto se plantean esas preguntas, la conversación pasa de la observación a la comprensión.
¿Qué papel juega la mentalidad en el rendimiento?
La mentalidad determina en gran medida qué comportamiento parece lógico.
Las personas actúan en función de sus creencias, expectativas e interpretaciones de las situaciones. Estos procesos mentales suelen ocurrir de forma automática y determinan cómo perciben a los clientes, la colaboración, la responsabilidad, los errores y el desarrollo.
Un empleado que ve los desafíos como una oportunidad para aprender reacciona de manera diferente a alguien que principalmente intenta evitar riesgos. Un gerente de cuentas que siente curiosidad por el cliente mantiene conversaciones distintas a las de alguien que se centra principalmente en presentar soluciones.
Esto crea una conexión importante:
Mentalidad → Comportamiento → Resultado
Por lo tanto, el resultado final comienza mucho antes de que el indicador clave de rendimiento (KPI) se haga visible. Entre la mentalidad y el resultado existe una larga cadena de decisiones y comportamientos.
Para los gerentes, esto representa un punto de partida importante. Tan pronto como las personas comprenden sus propios patrones de pensamiento y comportamiento, se abre la puerta a diferentes opciones y, por consiguiente, a diferentes resultados.
¿Cómo se traducen los KPI en comportamiento en el lugar de trabajo?
Muchos gerentes se preguntan cómo pueden mejorar un resultado específico. Esta pregunta suele cobrar mayor relevancia cuando primero investigan qué comportamiento está causando el resultado actual. Tres preguntas ayudan a ello:
1. ¿Qué comportamiento condujo a este resultado?
Esta pregunta cambia el enfoque del resultado al proceso. La gente empieza a fijarse en las acciones, los hábitos y las decisiones que se toman a diario.
2. ¿Qué factores influyen en ese comportamiento?
El comportamiento surge dentro de un contexto. La presión laboral, las expectativas, las habilidades, la colaboración y las creencias influyen en las decisiones que toman las personas.
3. ¿Qué podemos hacer diferente mañana?
Esta pregunta transforma la comprensión en acción. El cambio, en última instancia, se produce en la práctica, durante las conversaciones con los clientes, las reuniones, la toma de decisiones y la colaboración.
¿Qué hace que el liderazgo basado en el coaching sea tan eficaz?
El liderazgo basado en el coaching centra la conversación en el aprendizaje, la responsabilidad y el desarrollo. Muchos gerentes poseen conocimientos, experiencia y soluciones. Como resultado, surge con facilidad la tendencia a brindar respuestas en cuanto los empleados se estancan.
Los líderes que practican el coaching suelen optar por un enfoque diferente. Utilizan preguntas para animar a las personas a reflexionar por sí mismas sobre las causas, las posibilidades y las opciones. Consideremos preguntas como las siguientes:
- ¿Qué crees que va a suceder?
- ¿Qué influencia tienes tú personalmente en esto?
- ¿Qué factores contribuyen a este resultado?
- ¿Qué quieres abordar de manera diferente?
- ¿Cómo sabrás más adelante que está funcionando?
Este tipo de preguntas fomenta el sentido de pertenencia. Como resultado, los empleados desarrollan una mayor comprensión de su propio comportamiento y de la influencia que ejercen sobre él. Y es precisamente ahí donde surge el desarrollo sostenible.
¿Cómo se pueden aprovechar mejor los KPI?
Considera los KPI como retroalimentación sobre el comportamiento. Esto cambia radicalmente la función de los números. Un KPI deja de ser el punto final de la conversación para convertirse en el punto de partida de la investigación y el desarrollo.
Un resultado decepcionante plantea entonces interrogantes como:
- ¿Qué comportamiento observamos?
- ¿Qué provoca ese comportamiento?
- ¿Qué circunstancias influyen?
- ¿Qué comportamiento nos acerca más al resultado deseado?
Esta perspectiva enriquece las conversaciones, las hace más concretas y valiosas. El enfoque se centra en factores que las personas pueden influir directamente. Al fin y al cabo, los resultados se manifiestan en un comportamiento visible a largo plazo.
¿Qué exige esto a los gerentes?
El liderazgo gira en gran medida en torno a hacer visible la conexión entre el comportamiento y los resultados. En este sentido, existen tres responsabilidades clave:
- Traducir los indicadores clave de rendimiento (KPI) en comportamientos concretos en el lugar de trabajo.
- Investigar las causas que subyacen a los resultados.
- Fomenta el sentido de pertenencia formulando preguntas que inviten a la reflexión.
Esto cambia el enfoque, pasando de la gestión de cifras al desarrollo de las personas. Y es precisamente ahí donde se genera la influencia sobre el desempeño futuro.
Detrás de cada KPI se esconde el comportamiento humano.
Muchas organizaciones debaten sobre ingresos, satisfacción del cliente, productividad y absentismo. Sin embargo, las ideas más valiosas suelen surgir al ir un paso más allá e investigar qué comportamientos preceden a esos resultados.
En esto se centra Paul Claessens en sus programas de formación, coaching y desarrollo. Ayuda a directivos, equipos y profesionales a visualizar la conexión entre mentalidad, comportamiento y resultados. A partir de estas ideas, se abre la puerta a diferentes opciones y, en última instancia, a un mejor rendimiento. La pregunta central sigue siendo sorprendentemente sencilla: ¿Qué comportamiento hoy genera los resultados que se verán reflejados en tus indicadores clave de rendimiento (KPI) mañana?
