“Lo he dicho diez veces y sigue igual”. Casi todos los gerentes conocen esa sensación. En el almacén, se refiere a palés que se quedan arrinconados; en el equipo de ventas, a un CRM que nadie actualiza. En servicios internos, a traspasos incompletos; y en la oficina, a partes de horas que llegan siempre tarde. Muchos gerentes han ascendido porque son muy competentes en su campo y dominan el liderazgo gracias a la práctica. Como resultado, muchas cosas van bien. Sin embargo, a menudo se estancan en un punto: los acuerdos que la gente no cumple, por mucho que se repitan.
¿Por qué repetir una tarea funciona tan mal?
Repetirse constantemente no suele funcionar porque la causa generalmente radica en algo distinto a lo que el gerente piensa. Quien repite algo por décima vez asume que el empleado no lo desea. En la práctica, a menudo existen razones muy diferentes:
- No se ha programado ningún momento para ello, lo que provoca que siempre sea lo primero que se deje de lado;
- No está claro quién debería hacerlo;
- el gerente y el empleado entienden algo diferente por ello, como por ejemplo con "ordenado", "actualizado" o "entregado";
- Falta algo práctico, como un lugar fijo, acceso a un sistema o un formato claro;
- Nadie se da cuenta cuando se hace bien.
Mientras la causa permanezca oculta, la décima petición no cambia mucho. Sin embargo, cada repetición agudiza el tono. El empleado percibe cada vez menos el contenido y más la irritación, y hace lo justo para evitar problemas.
¿Por qué se bloquea un estilo de directiva?
Un estilo directivo funciona bien en materia de seguridad, con empleados nuevos y cuando la rapidez es fundamental. Sin embargo, se vuelve ineficaz en cuanto se busca que las personas continúen trabajando por su cuenta. Las investigaciones sobre motivación demuestran consistentemente que las personas solo se sienten verdaderamente responsables de una tarea cuando tienen influencia sobre ella, se sienten capaces de realizarla y mantienen una buena relación con su supervisor. Una orden desde arriba, en el mejor de los casos, genera obediencia, la cual desaparece en cuanto el supervisor no está presente.
Lo que los gerentes llaman “responsabilidad” se concreta en la práctica. Un empleado se da cuenta de que algo se está dejando sin hacer, lo retoma sin que se lo pidan y lo comunica si, por alguna razón, no funciona. Este comportamiento surge con mayor rapidez cuando las personas han contribuido al acuerdo. Se cumple mejor un acuerdo que uno mismo ha ideado que una norma impuesta.
¿Que funciona?
Lo que funciona es una conversación breve y concreta en la que el gerente pregunta primero y solo después concierta una cita. Tomemos como ejemplo un equipo de ventas donde el CRM se queda constantemente obsoleto. La frase habitual es: «Ya he dicho diez veces que el CRM necesita actualizarse». Una conversación que da mejores resultados suena así:
- Nombra lo que ves. Veo que los informes de visitas de esta semana aún no están en el sistema.
- Pregunta por la causa. “¿Qué hace que eso quede sin hacer?”
- Permitir que el empleado aporte ideas. ¿Qué se necesita para actualizarlo dentro de las 24 horas posteriores a una visita?
- Concierte una cita concreta. Documentar quién hace qué, cuándo y cómo se ve cuando está terminado.
- Te responderé. “Lo revisaré contigo el viernes.” Menciónalo también cuando las cosas vayan bien.
La misma conversación funciona en el almacén, en ventas internas y en la oficina. Toma cinco minutos y no requiere ningún formulario. El gerente mantiene el control y el empleado tiene un acuerdo que él mismo ayudó a crear.
¿Qué es una conversación de colaboración?
Una conversación de colaboración es una charla breve y fija entre un gerente y un empleado sobre cómo trabajan juntos, independientemente de las evaluaciones de desempeño o el salario. Anja desarrolló esta conversación para una organización donde las entrevistas de desempeño y evaluación generaban principalmente tensión. Los empleados asociaban esas conversaciones con críticas. La conversación de colaboración involucra a dos partes: lo que el empleado necesita de su gerente y viceversa. Una estructura simple:
- ¿Qué está funcionando bien en el trabajo y la colaboración?
- ¿Con qué te estás encontrando?
- ¿Qué necesitas de mí?
- ¿Qué necesito de ti?
- ¿En qué estamos de acuerdo y cuándo lo revisamos?
Como la conversación se repite con regularidad, se abordan las pequeñas molestias antes de que se agraven. Los gerentes notan que los empleados suelen proponer soluciones por sí mismos con mayor frecuencia. Los acuerdos pendientes se resuelven mucho antes de que alguien vuelva a plantear el tema.
¿Por qué la teoría del liderazgo a menudo no se traduce en la práctica?
La teoría del liderazgo resulta poco efectiva cuando se desvincula de la realidad cotidiana del gerente. Un líder de equipo con una agenda apretada, un cliente en espera y un empleado que siempre llega tarde no encuentra utilidad en modelos con cuatro cuadrantes y términos técnicos. Lo que quiere saber es qué decirle a ese empleado mañana, o al colega experimentado que lo sabe todo mejor. Anja lo aprendió por sí misma desde el principio. Cuando presentó la teoría a un grupo de gerentes, le respondieron: «No sé de qué hablas, pero aquí no funciona así».
Lo que se populariza tiene tres características:
- Situaciones personales. Los participantes traen consigo sus propias conversaciones difíciles y problemas recurrentes.
- Oraciones concretas. Se les proporcionan palabras que podrán usar mañana, en su propio idioma.
- Practica mucho La conversación se recrea, preferiblemente ante la cámara, para que puedan escuchar la impresión que causan.
El lenguaje varía según el contexto. Un supervisor en un centro de distribución necesita ejemplos y palabras diferentes a los de un gerente de ventas o un jefe de departamento en una oficina. Por eso, Anja habla con los participantes y sus gerentes con antelación. De esta manera, conoce las situaciones que se presentan y los participantes reconocen su propio trabajo desde la primera sesión práctica.
¿Qué puede hacer una organización?
Una organización ayuda más a sus líderes brindándoles tiempo, herramientas y apoyo para el aspecto humano de su trabajo. En términos concretos, esto significa:
- reconocer que el liderazgo es una profesión, además de la destreza para la que uno ha ascendido;
- Reserva tiempo en la agenda para conversaciones breves con los empleados;
- acordar cuándo intervendrá el departamento de Recursos Humanos y qué medidas se han tomado al respecto;
- En tus reuniones con los supervisores, pregúntales qué acuerdos están funcionando bien y por qué, y no solo qué está saliendo mal;
- Como gerente, predica con el ejemplo: haz una pregunta antes de dar una orden.
Los gerentes que reciben este tipo de apoyo experimentan menos problemas que deben ser remitidos a Recursos Humanos. Reciben más acuerdos que se cumplen sin repetición y cuentan con equipos que piensan de forma proactiva en cómo mejorar el trabajo.
¿Cómo manejas esto con tus propios gerentes?
¿Reconoces este patrón en tu propia organización? Anja van der Wurff capacita a gerentes de producción, logística, ventas y administración en las conversaciones que facilitan la consecución de acuerdos. Antes de la capacitación, habla con los participantes y sus gerentes. Esto permite que el grupo trabaje con situaciones de su propio entorno laboral: la cita que se pospone constantemente, el colega experimentado que actúa por su cuenta, la conversación que se ha postergado durante semanas. Los participantes practican la breve sesión de preguntas y respuestas y la conversación colaborativa, y se llevan a casa frases que pueden usar al día siguiente.
¿Le gustaría saber qué podría significar esto para sus gerentes? Programe una reunión introductoria sin compromiso de inmediato.
