Koen van Gorp ha sido formador en Kenneth Smit durante veinte años. Durante ese tiempo, forjó relaciones duraderas, entre ellas con Victor Coppens, gerente de cuentas clave industriales y líder comercial de equipos originales en Flowserve. Lo que comenzó como un asunto comercial se convirtió en una colaboración que ha perdurado durante más de dos décadas. Si bien los programas iniciales se centraban en habilidades de ventas, con el paso de los años se añadieron otros aspectos como la comunicación, el liderazgo y la gestión. En consecuencia, el enfoque pasó de una simple solicitud de formación a una inversión más amplia en el desarrollo del personal de Flowserve.
¿Qué permite que esta colaboración siga creciendo después de más de veinte años? Para Koen van Gorp y Victor Coppens, la respuesta reside en la continua vinculación del desarrollo con la práctica diaria. En su conversación, rememoran los inicios de la colaboración, los cambios en Flowserve y el papel que desempeñó la formación en el desarrollo y crecimiento de empleados, equipos y directivos.
¿Por qué Flowserve invirtió en habilidades comerciales?
Hay una diferencia entre saber lo que se ofrece y comprender las necesidades reales del cliente. En Flowserve, donde los ingenieros de ventas conocen a la perfección sus bombas y sellos, esta comprensión los impulsó a comenzar a capacitarse con Kenneth Smit.
“Nuestro personal sabe exactamente qué productos tenemos y qué puede hacer cada uno”, afirma Victor Coppens. “Pero se puede hablar y debatir sobre eso interminablemente. La cuestión es si eso es lo que un cliente quiere oír”.
Por lo tanto, el siguiente paso consistía en pasar de una venta orientada al producto a una venta orientada al cliente: fortalecer las habilidades comerciales, las técnicas de conversación y el comportamiento orientado al cliente, para que una persona pueda pasar de ser un especialista en productos a un interlocutor fiable y profesional en todos los niveles.
Koen van Gorp observa este problema con frecuencia en las empresas tecnológicas. «Los vendedores suelen dedicar la mayor parte de su tiempo a aquello en lo que son menos singulares», afirma. «Esto suele ser una revelación durante las primeras interacciones prácticas». En su opinión, la diferencia se manifiesta mucho antes en la relación: al establecer una conexión genuina, ganarse la confianza y ser capaz de determinar qué necesita realmente el cliente. O, como él mismo lo expresa: «Las personas hacen negocios con personas, no con productos u organizaciones».
Las condiciones para el desarrollo
El cambio de comportamiento sostenible solo se produce cuando confluyen varias condiciones. La motivación intrínseca es fundamental, un entorno de aprendizaje seguro ofrece espacio para la práctica, y los directivos comprometidos que brindan orientación al respecto ayudan a mantener el nuevo comportamiento en la práctica.
Las personas solo pueden cambiarse a sí mismas.
¿Por qué un participante muestra un progreso visible, mientras que otro apenas experimenta cambios, a pesar de estar recibiendo el mismo entrenamiento? Koen explica esta diferencia en términos de motivación intrínseca, talento y la voluntad de superarse cada día.
Según Koen, la formación no transforma fundamentalmente a nadie; simplemente mejora a las personas motivadas. Un formador puede motivar, ofrecer retroalimentación, confrontar y brindar nuevas habilidades, pero la decisión de ponerlas en práctica recae, en última instancia, en el propio participante. Según Koen, el cambio solo se produce en quienes reconocen su beneficio y necesidad. «Nuestra profesión consiste, a veces, en romper viejos patrones de comportamiento en un entorno de aprendizaje seguro y sustituirlos por habilidades más eficaces», afirma.
Víctor lo sabe por experiencia. «Puedes ofrecer oportunidades, organizar capacitaciones y brindar orientación, pero en última instancia, la motivación tiene que venir de dentro», afirma. «Si alguien llega pensando: “Aquí hay otra sesión de capacitación más”, entonces va a ser un día muy largo».
En este sentido, Victor percibe una diferencia fundamental entre el desarrollo obligatorio y el desarrollo alineado con la ambición personal. Considera que este último es el motor del crecimiento sostenido. Cuando alguien desea mejorar en su profesión, asumir mayores responsabilidades o tiene curiosidad por sus propias capacidades, se abre un espacio para el cambio. La formación se convierte entonces en una herramienta para progresar, no en una parte obligatoria del trabajo.
El aprendizaje requiere un entorno seguro.
Según Koen, el desarrollo comienza con la seguridad. Los participantes reciben retroalimentación valiosa sobre su comportamiento y habilidades diarias, practican nuevas habilidades y se enfrentan a hábitos que han dado por sentados durante años. Esto requiere valentía y un entorno donde las personas se atrevan a ser vulnerables.
“Si lo haces en un entorno seguro, donde no importa si es fracaso o éxito, sacas lo mejor de las personas”, dice Koen.
Es precisamente en un entorno así donde se crea el espacio para un primer paso fundamental: la toma de conciencia. Según Koen, el desarrollo rara vez comienza con una experiencia de éxito. Con mucha más frecuencia, empieza con la constatación de que algo puede hacerse de forma diferente o incluso mejor. Koen describe esto como el paso de la incompetencia inconsciente a la incompetencia consciente. Una comprensión que a veces resulta incómoda, pero que sienta las bases para un mayor crecimiento y cambio.
Víctor aún recuerda bien cómo se sintió durante sus primeras sesiones de entrenamiento. La cámara, la retroalimentación y los ejercicios hicieron visibles comportamientos que normalmente permanecen ocultos. «Las conversaciones que crees que van bien a veces resultan ser muy diferentes. Descubres que das cosas por sentadas, te pones a la defensiva ante la resistencia, te apresuras a encontrar una solución o hablas más de lo que escuchas».
Momentos como esos pueden resultar incómodos, pero según Koen, ahí reside precisamente el inicio de la toma de conciencia, el cambio y la mejora. Como él mismo afirma: «Porque si siempre haces lo mismo, ¡nunca conseguirás más de lo que siempre has conseguido!».
Los directivos comprometidos mejoran la eficiencia del aprendizaje.
Una parte importante del enfoque de Flowserve es que los gerentes participen activamente en la capacitación siempre que sea posible, en lugar de involucrarse únicamente de forma remota. Según Victor Coppens y Koen van Gorp, esto marca una diferencia significativa. Un gerente que forma parte del grupo experimenta de primera mano los desafíos, las perspectivas y las áreas de desarrollo involucradas, además de lo que aprenden los empleados.
Durante los años en que dirigió equipos comerciales, Víctor optó conscientemente por participar en la formación. Nunca se consideró superior al grupo. Precisamente como gerente, quería comprender las experiencias de los empleados, estar al tanto de lo que sucedía y formar parte del proceso de aprendizaje para aprender y guiar de forma óptima.
“En el momento en que te conviertes en gerente, de repente muchas cosas dejan de decirse”, explica. Al participar activamente, acortó esa distancia y se mantuvo conectado con lo que sucedía dentro de su equipo. Según Victor, esto también proporciona información valiosa. “Entonces ves: ¿quiénes son los talentos dentro del grupo? ¿Quién aprende rápido? ¿Y quién podría tener más dificultades? Tomas eso en cuenta para el desarrollo y la capacitación de tu equipo”.
Según Koen, esa implicación también influye claramente en el grupo. En cuanto los directivos participan activamente, la dinámica en la sala de formación cambia. «Cuando estás ahí, no eres un mero espectador; participas como tal», afirma. «Te expones y apareces ante la cámara». Los directivos reciben la misma retroalimentación, realizan los mismos ejercicios y experimentan los mismos momentos de aprendizaje que sus empleados.
Esto crea una experiencia compartida y un lenguaje común dentro del equipo. La retroalimentación cobra mayor valor, las conversaciones se vuelven más abiertas y la capacitación se percibe menos como una evaluación de los empleados. Para Víctor, también hay un principio detrás de esto: quien pide a otros que se desarrollen y sean vulnerables debe estar dispuesto a hacer lo mismo. Según él, es precisamente esto lo que aumenta la credibilidad de un gerente y, en última instancia, fortalece la eficacia del aprendizaje de todo el grupo.
Desarrollo que avanza con la organización
La mera comprensión no modifica el comportamiento. El cambio de comportamiento duradero solo se produce cuando las personas aplican, practican y perfeccionan continuamente lo aprendido. El reto reside en traducir los nuevos conocimientos en la práctica diaria. Por ello, los cursos de formación de Flowserve están estructurados como una trayectoria de desarrollo continuo, que incluye teoría actualizada y simulaciones prácticas, cuyo contenido evoluciona constantemente según el nivel de los participantes.
Líneas de desarrollo en curso
«No hacemos sesiones de entrenamiento puntuales», dice Koen. «Normalmente no creo en ellas». Según él, el entrenamiento puede hacer que las personas sean conscientes de su comportamiento, pero un cambio de comportamiento duradero requiere tiempo, práctica y el poder de la repetición. «No creo que una sola sesión de entrenamiento convierta un dos en un ocho. Creo que un seis se convierte en un siete, y un siete en un ocho o un nueve». En ese sentido, el entrenamiento es como el deporte de élite: tener la voluntad cada día de ser mejor que ayer.
Partiendo de esta convicción, la colaboración con Flowserve se convirtió en una trayectoria de desarrollo a largo plazo. Cada fase se basa en la anterior, lo que permite que el contenido evolucione al ritmo de los participantes. A medida que adquieren más experiencia, el énfasis se desplaza de la teoría a la práctica. Por lo tanto, la formación de actualización consiste casi en su totalidad en simulaciones prácticas con situaciones extraídas directamente de su práctica diaria.
Para mantener a los participantes concentrados, Koen se enfoca en un examen final. “Un examen final es importante para las personas. Mantenemos esa consciencia en todo momento durante el camino hacia un diploma bien merecido”.
A estas alturas, el programa de desarrollo se ha convertido en una parte integral de la organización. Los nuevos empleados se incorporan casi automáticamente. Según Victor, la solicitud suele venir de ellos mismos. Escuchan a sus compañeros con experiencia hablar sobre técnicas de comunicación, métodos de trabajo y las enseñanzas de las sesiones de formación, y quieren ponerlas en práctica. Koen lo considera el mayor halago. «Demuestra que la formación aporta algo más que desarrollo individual: fomenta una forma de trabajar colaborativa y una perspectiva compartida sobre la atención al cliente».
El poder de los estudios de caso reconocibles
Según Victor, la personalización es uno de los puntos fuertes de los cursos de formación. El contenido se ajusta tanto a las prácticas de Flowserve que los participantes se preguntan a menudo cómo Koen lo sabe todo. Cada sesión se prepara minuciosamente. Las conversaciones con los directivos, la evolución de los equipos, las experiencias de programas anteriores y los retos organizativos actuales sirven de base para los nuevos casos prácticos y ejercicios.
Esta preparación explica por qué los participantes se reconocen de inmediato en las situaciones con las que trabajan. Los temas se asemejan a conversaciones recientes con clientes, negociaciones en curso o dilemas que los equipos afrontan a diario. Como resultado, la capacitación se percibe menos como un entorno de aprendizaje independiente y más como una extensión de la práctica.
Víctor observa cómo se desarrolla este proceso a lo largo del año. «En las sesiones de capacitación, los casos prácticos son muy realistas y abordan los desafíos que enfrentamos a diario», comenta. «Los gerentes señalan las dificultades de los equipos, pero Koen también está al tanto de lo que sucede en el lugar de trabajo durante las pausas para el café y el almuerzo. Escucha constantemente y capta esos detalles». Es precisamente por esto que las sesiones de capacitación siguen siendo relevantes y están alineadas con la realidad de Flowserve.
Además, la fortaleza de la formación reside en el conocimiento que Koen ha acumulado durante veinte años de colaboración. Conoce la organización, a las personas, los avances y los desafíos asociados a ellos. Veinte años de continuidad propiciaron, por lo tanto, una mayor profundidad en lugar de una mera repetición. La organización cambió, y la formación evolucionó con ella. Lo que se mantuvo fue la convicción de que el desarrollo solo tiene valor cuando permanece conectado con la práctica diaria de quienes participan.
El resultado de veinte años de inversión en desarrollo.
¿Qué resultados concretos han aportado veinte años de formación en Flowserve? Para Victor, la respuesta reside en las personas: en cómo se comportan, cómo crecen y cuánto tiempo permanecen en la empresa.
Crecimiento que se hace visible en el comportamiento
Cuando se le pregunta a Victor qué resultados arrojaron las sesiones de capacitación, él señala de inmediato el desarrollo que observa en los participantes. “Se nota un gran progreso en las personas una vez que dominan el material. Transmiten mayor confianza y serenidad”.
Según Victor, esto también cambia la forma en que se comunican con los clientes. «Antes se callaban ante las objeciones del cliente, pero ahora piensan: “¡Adelante!”. Entonces, juntos buscan lo que el cliente realmente necesita, en lugar de centrarse en lo que no quiere».
También observa ese cambio reflejado en los resultados. Los vendedores suelen regresar después de una sesión de capacitación con un pedido cerrado sin descuento. «Cualquiera puede ofrecer un descuento», dice Victor. «Es lo más fácil del mundo». Para Koen, ese es precisamente el punto de inflexión que debería generar una sesión de capacitación: solo cuando el precio se convierte en el último recurso en lugar del primero, algo realmente cambia.
Sin embargo, según Victor, el retorno de veinte años de capacitación no se puede cuantificar fácilmente. "¿Se puede decir: si no hubiéramos recibido esa capacitación, no habríamos obtenido ese pedido? Es difícil. Pero sí sé que hemos recibido muchos pedidos a mejores precios y nuestras relaciones con los clientes se han vuelto más sólidas y duraderas".
El crecimiento como evidencia indirecta
Víctor percibe una segunda forma de impacto en las trayectorias profesionales de los empleados. Durante la conversación, menciona a varios compañeros que participaron en programas de formación comercial y que ahora ocupan puestos de liderazgo o son responsables de áreas más importantes de la organización.
Sin embargo, Victor y Koen recalcan que el desarrollo no implica necesariamente ascender en la jerarquía. A veces, el mayor beneficio reside precisamente en descubrir cuáles son las propias fortalezas. Koen cuenta la historia de un vendedor exitoso que, durante un curso de formación gerencial, se dio cuenta de que dirigir le aportaba poca energía. En lugar de aferrarse a un puesto directivo, decidió volver a las ventas. «Volverá a destacar en lo que le apasiona», afirma Koen.
Víctor también considera que esto es resultado de la formación. La formación puede ayudar a las personas a elegir conscientemente un rol que se adapte mejor a ellas, incluso si eso no implica un ascenso. “El desarrollo comienza por valorar a las personas y observar dónde residen sus talentos. A partir de ahí, se puede descubrir juntos cómo pueden seguir desarrollándose y qué les hace felices”. Según él, es precisamente esta elección la que contribuye al crecimiento sostenible, tanto para el empleado como para la organización.
Desarrollo que une a las personas
Quizás el momento más personal de la conversación surge cuando Victor habla de las personas que aún permanecen en la empresa. Mientras que muchas organizaciones se enfrentan a una alta rotación de personal, él observa con evidente satisfacción a los colegas que han formado parte de Flowserve durante años. «Lo mejor que se puede lograr en todos estos años es que la gente se quede en la organización, se sienta valorada y continúe desarrollándose profesionalmente».
Según Victor, esto está intrínsecamente ligado a la atención que la organización presta al desarrollo. Los empleados sienten que se invierte en ellos, se les brindan oportunidades para desarrollar nuevas habilidades y pueden ascender a otras responsabilidades. Para Victor, ese es, en definitiva, el resultado más importante de toda la capacitación. «De lo que más me enorgullezco es de ver crecer a mi equipo. El mayor logro son los ascensos de los miembros de mi equipo. Y quizás aún mejor: que todos sigan aquí».
Por qué continúa la colaboración
Cuando la conversación finalmente retoma la colaboración entre Flowserve y Koen, se percibe como la conclusión lógica de todo lo discutido anteriormente. Según Victor, la clave reside en cómo las sesiones de capacitación se han mantenido siempre alineadas con la práctica diaria. El contenido evoluciona con la organización, los temas son relevantes y el enfoque se ajusta a la realidad del momento. En consecuencia, las sesiones de capacitación son una parte integral de la inversión de Flowserve en el desarrollo de su personal.
Koen ve la misma colaboración desde una perspectiva diferente. Para él, una asociación sostenible comienza con la relación subyacente. «Mis valores fundamentales son el respeto, el aprecio, la confianza y la reciprocidad». Reconoció precisamente estos valores en Flowserve desde el principio. Según él, constituyen la base para conversaciones abiertas, comentarios honestos y la capacidad de cuestionarse mutuamente cuando sea necesario.
La forma en que se está llevando a cabo la colaboración también demuestra lo arraigada que está dentro de Flowserve. Victor está transfiriendo gradualmente el contacto con Koen a su sucesor. Para Victor y Koen, esta es quizás la prueba más contundente de los últimos veinte años: la colaboración se ha convertido en algo más que la relación entre dos personas. Se ha integrado a la visión de Flowserve sobre el desarrollo.
