Mayores ingresos, mejor colaboración, menos estrés o mayor satisfacción laboral. Estas son aspiraciones comunes para organizaciones y profesionales. A menudo tenemos una idea bastante clara de los resultados que queremos lograr. Sin embargo, el camino para conseguirlos resulta ser menos sencillo.
Cuando los resultados no cumplen con las expectativas, rápidamente buscamos qué sucede a nuestro alrededor. El mercado es desfavorable, los clientes son más críticos, la colaboración es difícil o alguien no asume la responsabilidad suficiente. Todos estos son factores que pueden influir en el resultado final. Al mismo tiempo, surge otra pregunta que es al menos igual de interesante:
¿Qué comportamiento contribuye al resultado que obtienes hoy?
Esa pregunta exige una perspectiva diferente. Requiere comprender lo que sucede en la práctica diaria. Es precisamente ahí donde surgen patrones de comportamiento que favorecen los resultados o, por el contrario, pueden obstaculizarlos.
¿Por qué analizamos las circunstancias tan rápidamente?
Cuando las cosas no salen como queremos, es lógico analizar las circunstancias. Al fin y al cabo, son visibles y, a menudo, fáciles de explicar.
Por ejemplo, un gestor de cuentas podría indicar que los clientes se centran principalmente en el precio. Un gerente podría observar que los empleados toman poca iniciativa. Y un equipo podría afirmar que la colaboración es difícil debido a la gran carga de trabajo.
Sin duda, puede que haya algo de cierto en ello. Al mismo tiempo, una parte importante de la historia a veces permanece oculta: nuestro propio comportamiento.
Por ejemplo, la forma en que un gestor de cuentas lleva a cabo una conversación influye en la libertad que se le brinda al cliente para explorar sus necesidades. Asimismo, la manera en que un gerente responde a las preguntas de los empleados puede determinar el grado de responsabilidad que estos asumen.
El comportamiento siempre surge en interacción con las circunstancias. Al mismo tiempo, el comportamiento influye en cómo se desarrollan esas circunstancias.
¿Qué nos dice realmente un resultado?
El resultado suele ser la culminación visible de una serie de elecciones y comportamientos.
Asume la responsabilidad. Cuando un empleado le plantea un problema a su jefe y este lo resuelve de inmediato, a corto plazo parece eficiente. Sin embargo, se crea un patrón. El empleado aprende que la respuesta está en la dirección y que, lógicamente, debe volver a insistir la próxima vez.
Observamos lo mismo en las conversaciones comerciales. Un gestor de cuentas que presenta soluciones rápidamente puede parecer experto y servicial. Sin embargo, puede que no quede suficiente espacio para explorar a fondo lo que realmente importa al cliente. La solución se convierte entonces en el punto de partida, mientras que el valor percibido puede surgir, en realidad, de buenas preguntas y una mejor comprensión del problema.
En ambos casos, el resultado cambia cuando se produce un cambio de comportamiento. Esto hace que el comportamiento sea interesante: a menudo es más fácil influir en él que en el resultado mismo.
¿Por qué, entonces, es tan difícil cambiar el comportamiento?
Al fin y al cabo, la mayoría de la gente sabe perfectamente qué comportamiento sería deseable. Un gerente, por ejemplo, sabe que necesita animar a sus empleados a pensar más. Un gestor de cuentas sabe que las buenas preguntas son importantes. Y un profesional probablemente sepa que es mejor afrontar una conversación difícil que evitarla.
Saber es diferente de hacer. Bajo presión, recurrimos fácilmente a comportamientos que nos resultan familiares. Asumimos el problema porque parece más rápido. Volvemos a dar consejos porque queremos ayudar al cliente. O evitamos una conversación difícil porque así mantenemos la calma a corto plazo.
Por lo tanto, el cambio de comportamiento comienza por reconocer lo que realmente haces. Posteriormente, se crea el espacio necesario para tomar decisiones diferentes de forma consciente.
¿Por qué el cambio comienza con la mirada?
A menudo, ciertos comportamientos se han vuelto tan comunes que apenas los notamos. Precisamente por eso, puede ser útil observarlos conscientemente. Algunas preguntas que ayudan en este sentido son:
- ¿Cuándo se desarrolla este comportamiento?
- ¿Qué resultado produce este comportamiento?
- ¿Qué necesidad satisface?
- ¿Cómo reaccionan los demás ante ello?
- ¿Qué resultado produce esto?
Concretizar el comportamiento crea un espacio para trabajar con él. Investigar el efecto del comportamiento ayuda en este proceso.
Una forma práctica de verlo es:
- Mira lo que haces. Haz que el comportamiento sea concreto y observable.
- Investiga el efecto. ¿Qué efecto tiene tu comportamiento en la otra persona?
- Elige conscientemente ¿Qué otro comportamiento se ajusta mejor al resultado deseado?
- Practica con él. Un nuevo comportamiento solo se convierte en algo natural cuando se repite en la práctica.
Eso suena sencillo. Es precisamente al seguir conscientemente estos pasos que se puede revelar mucho.
¿Cuáles son los resultados de los diferentes comportamientos?
Un cambio de comportamiento suele tener un efecto más amplio que el objetivo original. Un gerente que no se apresura a ofrecer soluciones puede infundir mayor responsabilidad en sus empleados. Un gestor de cuentas que investiga más y evita hacer suposiciones precipitadas puede lograr mejores conversaciones y una visión más clara del cliente. Y un profesional que aborda un tema delicado con anticipación puede prevenir que se acumulen las irritaciones.
Por lo tanto, se trata de algo más que ingresos, productividad o eficiencia. Un comportamiento diferente puede conducir a una mayor responsabilidad, una comunicación más clara, una mejor colaboración y más margen para resolver problemas de manera efectiva.
Se trata de efectos concretos. Determinan en gran medida cómo colaboran las personas y, por consiguiente, qué resultados son posibles.
Ver las cosas de manera diferente como punto de partida para el crecimiento.
Quien quiera cambiar su comportamiento no tiene por qué revolucionarlo todo de inmediato. A menudo, empieza por algo mucho más sencillo: analizar con más detenimiento lo que ya está sucediendo.
- ¿Qué patrones se repiten?
- ¿Cuál es tu papel en eso?
- ¿Qué hace la otra persona a continuación?
- ¿Y qué resultado se deriva de ello?
Esta perspectiva exige honestidad y curiosidad. El objetivo es comprender qué comportamientos contribuyen a la situación actual y dónde hay margen para probar algo diferente. De este modo, la atención se centra en el camino para alcanzar el resultado deseado, en lugar de únicamente en el resultado deseado.
¿Qué resultados puede aportar una conversación sobre el comportamiento?
Muchos problemas relacionados con las ventas, el liderazgo, la colaboración y la eficacia personal, en última instancia, resultan tener su origen en patrones de comportamiento que son visibles a diario, a menudo sin que las personas sean conscientes de ellos.
Paul Claessens ayuda a profesionales, equipos y organizaciones a visibilizar estos patrones y a traducirlos en cambios de comportamiento concretos. Mediante formación, coaching y evaluaciones, investiga qué comportamientos contribuyen al resultado actual y qué desarrollo se necesita para lograr resultados diferentes.
¿Tienes curiosidad por saber qué comportamiento influye en un problema dentro de tu equipo, organización o desarrollo personal? El primer paso suele ser una buena conversación. A menudo, es ahí donde surgen las ideas clave que luego marcan la diferencia en la práctica.
