Un empleado se atasca con la consulta de un cliente. El supervisor le ayuda, toma una decisión u ofrece una solución. El problema se resuelve. Una semana después, prácticamente el mismo problema vuelve a surgir, y el mismo empleado se dirige de nuevo al gerente.
La mayoría de los gerentes actúan así por compromiso. Quieren apoyar a los empleados, lograr resultados y evitar que los problemas se agraven. Sin embargo, esto puede generar un patrón que, a la larga, se traduzca en trabajo adicional.
Al fin y al cabo, el empleado aprende principalmente que la solución reside en el gerente. Y así, algunos gerentes resuelven los mismos problemas durante años.
¿Por qué se repiten los mismos problemas?
Muchos problemas se resuelven mientras que el proceso de aprendizaje subyacente no se materializa. Cuando un gerente da una respuesta rápida, la tensión inmediata desaparece. El equipo puede seguir adelante y el cliente recibe ayuda. Esto da una sensación de eficiencia. Al mismo tiempo, el empleado se pierde una parte importante del desarrollo: analizar la situación por sí mismo y descubrir qué solución funciona mejor.
Esto genera un sutil cambio en la responsabilidad. El empleado no aprende conscientemente que debe volverse dependiente. Aprende principalmente que su supervisor suele encontrar la respuesta correcta más rápido. Por lo tanto, la próxima vez, es lógico volver a preguntar. Con el tiempo, surge una cultura en la que las preguntas se envían hacia arriba y las soluciones llegan desde abajo.
Para muchas organizaciones, eso supone un freno mayor al crecimiento que la falta de conocimiento o experiencia.
¿Cuándo deja de ser una persona servicial para convertirse en dependencia?
Eso ocurre en el momento en que un gerente se apropia sistemáticamente de problemas que en realidad pertenecen a un empleado.
Esto se observa, por ejemplo, cuando un empleado pregunta constantemente qué opción elegir. O cuando un líder de equipo se hace cargo de los problemas de los clientes con frecuencia porque le parece más rápido. La situación se resuelve, mientras que el empleado tiene pocas oportunidades de practicar la evaluación de opciones, la toma de decisiones y la asunción de responsabilidades.
Psicológicamente, esto es comprensible. Las personas buscan certeza, especialmente cuando las consecuencias de una decisión son visibles para clientes, compañeros o la gerencia. Un gerente que ofrece respuestas constantemente brinda esa certeza. Un gerente que hace preguntas fomenta el desarrollo.
Esa diferencia puede parecer pequeña, pero tiene consecuencias importantes para la autonomía de un equipo.
¿Por qué la propiedad crece a través de la experiencia?
El sentido de pertenencia surge cuando las personas experimentan influencia sobre sus propios resultados. La investigación sobre autonomía y motivación ha demostrado durante años que las personas asumen mayor responsabilidad cuando se les brinda la libertad de tomar decisiones, analizar problemas e implementar soluciones. Esta libertad garantiza que los empleados comiencen a sentir que su trabajo les pertenece realmente. En la práctica, esto significa que, a veces, los empleados deben lidiar con un problema antes de encontrar una solución.
Ese proceso suele parecer menos eficiente que decirle directamente a alguien lo que tiene que hacer. Sin embargo, es precisamente ahí donde se produce el aprendizaje. Las personas desarrollan su criterio al comprender las situaciones por sí mismas. Aprenden a reconocer patrones, evaluar riesgos y comprender las consecuencias de sus decisiones.
Esas son habilidades que no se desarrollan recibiendo respuestas.
¿Qué señales indican que un equipo se está volviendo demasiado dependiente?
La dependencia suele desarrollarse gradualmente. Precisamente por eso, muchos directivos solo la reconocen tarde. A menudo se observan una o varias de estas señales:
- Los empleados suelen pedir confirmación antes de actuar.
- Las decisiones quedan en suspenso hasta que el gerente esté disponible.
- Las mismas preguntas se repiten en diferentes situaciones.
- Los problemas se trasladan automáticamente al gerente.
- Los equipos suelen esperar instrucciones con más frecuencia de la que toman la iniciativa.
Una sola señal no tiene por qué ser un problema. Varias señales juntas pueden indicar que la propiedad no está creciendo lo suficiente. Esto también tiene consecuencias para el gerente. Cuantas más decisiones se tomen de forma centralizada, menos tiempo quedará para la estrategia, el desarrollo y la planificación a futuro.
¿Qué pregunta hacen con más frecuencia los líderes fuertes?
Los líderes eficaces cambian el enfoque, pasando de las soluciones a los procesos de pensamiento. En lugar de decirle directamente a alguien lo que tiene que hacer, exploran cómo percibe el empleado el problema.
Preguntas como:
- ¿Cómo te has considerado ya?
- ¿Qué opciones ves?
- ¿Cuáles son las posibles consecuencias de cada elección?
- ¿Qué solución prefiere?
- ¿Qué necesitas para dar ese paso?
Hacer este tipo de preguntas a veces parece más lento que dar una respuesta. Sin embargo, a la larga, la rapidez se impone. Los empleados aprenden a pensar de forma independiente y se vuelven cada vez menos dependientes de su supervisor.
El problema de hoy está resuelto y el empleado está mejor preparado para mañana.
¿Por qué a muchos gerentes les resulta difícil esto?
Los gerentes han alcanzado el éxito porque saben resolver problemas, ayudar a los clientes o comprender rápidamente situaciones complejas. Son precisamente estas cualidades las que atraen a la gente. El problema surge cuando un gerente sigue utilizando su antigua fórmula para el éxito.
Lo que antes era una fortaleza a veces se convierte en una limitación para el desarrollo del equipo. Al fin y al cabo, el paso de especialista a líder exige algo diferente. El enfoque cambia: de resolver problemas de forma independiente a ayudar a otros a encontrar sus propias soluciones. Esto requiere paciencia, confianza y, en ocasiones, la disposición a permitir que un empleado busque una solución temporalmente.
¿Cómo se forma un equipo que asuma responsabilidades?
El sentido de pertenencia crece cuando la responsabilidad se devuelve sistemáticamente a quien corresponde. Esto no significa que el gerente se distancie. Al contrario, requiere una guía activa. El gerente permanece involucrado en el proceso.
- haciendo preguntas;
- proporcionando orientación;
- mediante entrenamiento;
- al proporcionar retroalimentación;
- ayudando a los empleados a reflexionar.
Mientras tanto, la responsabilidad de la solución recae en el empleado. De esta forma, la capacidad de actuar de forma independiente crece progresivamente. En definitiva, surge un equipo menos dependiente del gerente y que asume mayor responsabilidad por sus propios resultados.
¿Cómo se crea un equipo que encuentre sus propias soluciones?
Muchos gerentes resuelven los mismos problemas porque están involucrados, se sienten responsables y disfrutan ayudando. Precisamente por eso es valioso analizar críticamente la forma en que se brinda esa ayuda.
Cada vez que un gerente se hace cargo de un problema, se pierde una oportunidad potencial de aprendizaje. Cada vez que se ayuda a un empleado a encontrar una solución por sí mismo, la capacidad del equipo aumenta.
Por lo tanto, la pregunta no es solo: ¿cómo ayudo a mi empleado hoy? Sino también: ¿qué aprende mi empleado de esto para mañana?
Ese es el cambio: de resolver problemas a fomentar el sentido de pertenencia.
