Muchas organizaciones prestan atención a la estrategia, los procesos, los indicadores clave de rendimiento (KPI) y la estructura. En cuanto los resultados empiezan a decaer, la atención suele desviarse hacia objetivos más precisos, mejores informes o un estilo de gestión diferente.
Sin embargo, en la práctica, observo que la causa suele estar en otra parte. Los equipos a menudo saben perfectamente lo que hay que hacer. Cuentan con el conocimiento, la experiencia y los recursos suficientes. El verdadero problema surge cuando las personas ocultan información crucial, evitan temas difíciles o no se responsabilizan mutuamente del cumplimiento de los acuerdos.
En ese momento, la confianza entra en juego.
¿Por qué se suele subestimar la confianza?
La confianza suele considerarse algo que surge cuando las personas se caen bien o trabajan bien juntas. Por ello, el tema tiende a adquirir una connotación superficial. Sin embargo, esta imagen no refleja el impacto real que la confianza tiene en el desempeño de una organización.
En equipos con poca confianza, las decisiones se toman más lentamente, los riesgos permanecen ocultos por más tiempo y los errores se descubren más tarde. Las personas invierten más energía en proteger sus posiciones que en resolver problemas. En equipos con alta confianza, ocurre exactamente lo contrario. La información fluye más rápido, los problemas se discuten antes y las personas se atreven a asumir responsabilidades.
¿Cuándo se hace visible la falta de confianza?
Mientras los resultados sean buenos, los clientes estén satisfechos y el crecimiento continúe, las tensiones subyacentes pueden permanecer ocultas durante mucho tiempo. El equipo parece funcionar a la perfección. La verdadera prueba llega cuando los plazos se acercan, los ingresos disminuyen o hay que tomar una decisión difícil. Es entonces cuando surgen situaciones en las que las personas deben rendir cuentas mutuamente, los intereses chocan y las incertidumbres se abren al debate. Es precisamente en esos momentos cuando se ve cuán sólida es realmente la confianza.
Los equipos con poca confianza suelen mostrar un comportamiento similar:
- Los problemas se comunican tarde.
- Faltan preguntas críticas.
- La gente defiende su propia postura.
- Las decisiones se ven socavadas indirectamente.
- Las conversaciones se están trasladando a los pasillos.
La ironía reside en que todos creen estar protegiendo la colaboración, cuando es precisamente la colaboración la que se ve sometida a presión.
¿Por qué la falta de confianza conduce a peores decisiones?
Las buenas decisiones surgen del acceso a buena información. Esto parece obvio, pero a menudo es ahí donde surgen los problemas. Dentro de los equipos directivos, el conocimiento valioso se encuentra disperso entre varias personas. El director comercial percibe señales diferentes a las del gerente de operaciones. El responsable financiero ve los riesgos de forma distinta a como lo hace un empresario o propietario.
La calidad de una decisión depende de hasta qué punto se tengan en cuenta esas perspectivas. Cuando se reprimen las dudas, se suavizan las objeciones o se evitan temas delicados, la calidad de la toma de decisiones disminuye. En consecuencia, el equipo trabaja con una visión incompleta de la realidad.
Eso explica por qué la confianza está mucho más directamente relacionada con los resultados de lo que muchas organizaciones creen.
¿Cómo se reconoce a un equipo que carece de confianza?
La confianza a menudo se puede reconocer en pequeñas señales.
Los problemas solo se comparten cuando son grandes.
En los equipos que funcionan bien, los riesgos se abordan desde el principio. Las personas comparten señales en cuanto perciben que algo va a salir mal. En los equipos donde la confianza es menor, ocurre lo contrario. Los problemas se resuelven inicialmente de forma individual, los departamentos intentan encontrar una solución por su cuenta y los gerentes esperan hasta tener mayor certeza. Como resultado, la organización pierde un tiempo valioso. Para cuando el tema finalmente se incluye en la agenda, el impacto suele ser mucho mayor de lo necesario.
Las decisiones se implementan con diferentes interpretaciones.
Un equipo directivo toma una decisión y todos están de acuerdo. Unas semanas después, resulta que cada miembro del equipo directivo tenía una interpretación diferente del mismo acuerdo.
Uno lo considera una prioridad absoluta. Otro, un área importante de atención junto con el trabajo habitual. Un tercero espera que se tomen decisiones adicionales antes de actuar.
A menudo, esto no se basa en una diferencia de opinión sustancial. Durante el proceso de toma de decisiones, las personas no hicieron suficientes preguntas de seguimiento ni expresaron sus dudas. Como resultado, surge un acuerdo aparente, cuando en realidad existen expectativas diferentes.
Las conversaciones difíciles tienen lugar fuera de la sala de reuniones.
Una de las señales más claras se hace evidente después de una reunión. Durante la reunión, todos parecen estar de acuerdo. En el pasillo, durante el almuerzo o en una conversación individual, las verdaderas preocupaciones salen a la luz posteriormente.
- No creo que esto vaya a funcionar.
- Creo que nos estamos perdiendo algo importante.
- “Nadie se atrevió a decirlo, pero…”
En cuanto se comparte la información más valiosa fuera de la reunión, el equipo directivo corre un riesgo. La organización toma entonces decisiones sin utilizar todo el conocimiento disponible.
La gente protege su propio dominio
La confianza se hace realmente evidente cuando los intereses chocan. En equipos con un alto nivel de confianza, las personas priorizan el interés de la organización. En equipos donde la confianza está en entredicho, la atención se centra más rápidamente en el propio equipo, departamento o responsabilidad.
Esto suele ocurrir de forma inconsciente. La gente quiere limitar los riesgos, proteger los resultados o evitar que su departamento se vea perjudicado por una decisión. Esto da lugar a debates en los que todos parecen actuar racionalmente, mientras que el objetivo común se aleja cada vez más.
La organización se sorprende a sí misma.
Quizás la señal más evidente sea que, en retrospectiva, los contratiempos resultan ser sorprendentemente predecibles. Un cliente importante se marcha. Un proyecto estratégico se estanca. Un cambio carece del apoyo suficiente.
En retrospectiva, a menudo resulta que varias personas habían percibido las señales con anterioridad. A alguien le preocupaba el cronograma. Otro tenía dudas sobre la viabilidad. Otro más vio surgir resistencia dentro del equipo. La información estaba disponible. Sin embargo, la confianza para discutirla oportunamente resultó insuficiente.
¿Puedes confiar en que todo se pondrá sobre la mesa?
La confianza influye significativamente en cómo las personas colaboran, comparten información e implementan decisiones. Determina qué información se divulga, con qué rapidez se hacen evidentes los riesgos, si las personas se responsabilizan mutuamente de los acuerdos y el nivel de apoyo a las decisiones conjuntas.
Merijn de Jager ayuda a las organizaciones a fortalecer la confianza como base para una colaboración eficaz y una ejecución estratégica exitosa. Gracias a su experiencia en desarrollo organizacional, guía a los equipos directivos en la creación de diálogos abiertos, el fomento de la responsabilidad compartida y la transformación de la estrategia en resultados concretos.
¿Le gustaría descubrir el impacto de la confianza en el desempeño de su equipo u organización? No dude en contactarme para una consulta sin compromiso.
