Una reunión sin contratiempos puede dar la impresión de consenso, mientras que el verdadero acuerdo solo se hace evidente durante la implementación. Todos estuvieron de acuerdo, la reunión transcurrió sin problemas y las decisiones quedaron registradas en las actas.
Dos semanas después, el progreso se ha estancado. Los proyectos sufren retrasos, se interpretan de forma distinta el mismo acuerdo y algunos miembros del equipo directivo hacen hincapié en aspectos diferentes durante la implementación. En la siguiente reunión, vuelve a surgir el mismo tema.
La causa suele radicar en la forma en que un equipo directivo interpreta el consenso. El acuerdo alcanzado durante una reunión se confunde fácilmente con el compromiso.
¿Qué entendemos realmente por consenso?
El consenso surge cuando las personas comprenden por qué se ha tomado una decisión y están dispuestas a comprometerse con ella. Esto va más allá de simplemente estar de acuerdo con una decisión.
El consultor organizacional estadounidense Patrick Lencioni explicita esta distinción. Según él, el compromiso surge cuando las personas se sienten escuchadas, comprenden por qué se ha tomado una decisión y están dispuestas a apoyarla, incluso cuando sus preferencias personales apuntan en una dirección diferente.
Esa diferencia se hace evidente en cuanto una decisión se ve sometida a presión. Un equipo directivo puede asentir con la cabeza en señal de acuerdo al final de una reunión y, sin embargo, tener opiniones diferentes sobre qué se acordó exactamente y quién es responsable de qué.
¿Por qué la gente dice que sí incluso cuando tiene dudas?
Durante las reuniones de gestión, diversos intereses entran en juego simultáneamente. Las personas desean conservar su influencia, mantener buenas relaciones y contribuir al progreso de la organización. Como resultado, a veces quedan preguntas importantes sin respuesta. Tras una discusión aparentemente unánime, pueden persistir dudas sobre la viabilidad, los riesgos o las prioridades.
En muchas organizaciones, veo el mismo patrón: durante la reunión, todos dicen que sí, mientras que las discusiones más profundas comienzan en los pasillos. Allí, por ejemplo, se escucha:
- Me pregunto si esto es factible.
- Creo que estamos pasando algo por alto.
- No sé si la organización está preparada para esto.
Cuando estas discusiones solo tienen lugar a posteriori, una parte importante del proceso de toma de decisiones se traslada al momento en que la decisión ya parece estar tomada.
¿Por qué la aparente armonía suele conducir a una mala ejecución?
Cuando no se da suficiente espacio a las diferentes perspectivas durante la consulta, la tensión se traslada a la fase de implementación. Esto se hace visible en patrones concretos que muchos equipos directivos reconocen:
- Las prioridades cambian a lo largo del camino.
- Las decisiones están nuevamente abiertas a debate.
- Los miembros del equipo multidisciplinario envían diferentes señales a sus respectivos equipos.
- Las responsabilidades siguen siendo difusas.
- Las iniciativas están perdiendo impulso.
En las organizaciones donde la estrategia parece estancada, el desafío suele radicar en la toma de decisiones del equipo directivo. La dirección estratégica puede ser clara, pero su traducción en prioridades y responsabilidades difiere.
En cuanto surgen diferentes narrativas internamente, aparece confusión en el resto de la organización y la estrategia no puede afianzarse.
¿Cómo se reconoce la ilusión del consenso?
La ilusión de consenso se hace visible en el comportamiento que sigue a una decisión. Una reunión tranquila, por sí sola, revela poco sobre hasta qué punto las personas comprenden, apoyan y realmente desean implementar una decisión.
Presta atención a las señales que se describen a continuación, por ejemplo. Estas señales suelen ofrecer una visión más clara de la calidad de la toma de decisiones que el ambiente que se respira durante la reunión.
Las decisiones vuelven a estar en la agenda.
Cuando se discuten repetidamente los mismos temas, a menudo no se abordan suficientemente cuestiones o intereses importantes durante el proceso inicial de toma de decisiones.
Esto da lugar a un amplio margen de interpretación.
Cuando las personas interpretan un mismo acuerdo de manera diferente, es probable que haya habido una falta de entendimiento común durante el proceso de toma de decisiones. Todos pueden apoyar la misma decisión y, al mismo tiempo, tener una visión distinta sobre las prioridades, las responsabilidades o los resultados deseados.
Las conversaciones importantes tienen lugar después de la reunión.
Las dudas y objeciones solo surgen una vez finalizada la reunión. Sin embargo, son precisamente estas conversaciones las que a menudo contienen información que habría sido de gran valor durante la consulta.
El progreso depende de unas pocas personas.
Cuando solo una parte del equipo directivo asume la responsabilidad visible, la ejecución depende principalmente de factores individuales. Esto hace que el progreso sea vulnerable y aumenta la probabilidad de que los departamentos interpreten las prioridades de manera diferente.
¿Cómo se crea un compromiso real?
El verdadero compromiso surge cuando un equipo directivo debate diferentes perspectivas, formula una decisión con claridad y asume la responsabilidad conjunta.
1. Deje espacio para las opiniones disidentes.
Una buena toma de decisiones comienza por considerar perspectivas diferentes a la inicial. Antes de tomar una decisión definitiva, pregunte activamente sobre objeciones, alternativas y riesgos. El objetivo principal es aportar información relevante y mejorar la calidad de la evaluación.
2. Indicar explícitamente lo que se ha decidido.
Una decisión cobra fuerza cuando todos tienen la misma comprensión del contenido, la prioridad y los próximos pasos. Por lo tanto, hágalo explícito:
- ¿Qué es exactamente lo que se ha decidido?
- ¿Por qué estamos eligiendo esta dirección?
- ¿Quién es el dueño de la ejecución?
- ¿Qué prioridad se le da a esta decisión?
- ¿Qué significa esto específicamente para la organización?
- ¿Cuándo evaluamos el progreso?
3. Aceptar la incertidumbre
Las decisiones estratégicas requieren actuar en función de la información disponible en ese momento. La certeza absoluta rara vez surge de antemano; las organizaciones se desarrollan precisamente tomando decisiones, monitoreando los resultados y ajustándose cuando sea necesario.
Por lo tanto, un equipo directivo maduro combina la capacidad de decisión con la habilidad para aprender sobre la marcha. Esto permite acelerar el ritmo y ajustar el rumbo cuando la nueva información así lo requiere.
De la decisión al resultado
¿Observa usted que las decisiones suelen reaparecer en la agenda, que los acuerdos dan pie a diferentes interpretaciones o que las estrategias pierden impulso por el camino porque la responsabilidad no es suficientemente visible?
Estas señales indican dónde un equipo directivo puede fortalecer aún más la colaboración y la toma de decisiones. Merijn de Jager asesora a consejos de administración, equipos directivos y organizaciones en estos temas, ayudándoles a traducir la estrategia en decisiones claras, responsabilidad compartida e implementación concreta.
¿Le gustaría explorar las oportunidades dentro de su organización para pasar de la toma de decisiones a la consecución de resultados? No dude en contactarme para una reunión introductoria sin compromiso.
