Hace 50.000 años, los miembros de una tribu dependían completamente unos de otros para sobrevivir. Afuera, acechaban todo tipo de peligros. Las inclemencias del tiempo, los animales salvajes y los grupos hostiles hacían todo lo posible por acortar sus vidas lo máximo posible.
Por lo tanto, todos los miembros de la tribu buscaban un entorno seguro. Al crear ese entorno seguro, las personas comenzaron a trabajar juntas y a confiar las unas en las otras.
Estoy a salvo si tú permaneces despierto mientras yo duermo, y tú estás a salvo si yo permanezco despierto mientras tú duermes. La seguridad genera confianza, y la confianza genera seguridad.
Dentro de una empresa ocurre lo mismo. Cuando los empleados confían en sus líderes, se crea un entorno seguro en el que las personas colaboran y se apoyan mutuamente.
Simon Sinek describe una situación en la que una empleada de una aerolínea regaña a un pasajero por querer facturar antes de lo permitido. Cuando Sinek la confronta al respecto, ella responde literalmente: «Si no me aseguro de que cumplas las normas, tendré serios problemas con mi jefe y podrían despedirme».
Así pues, ella no hace cumplir las normas porque sea realmente necesario, sino porque teme perder su trabajo. En cambio, como líder, lo que se busca es que los empleados apliquen las normas basándose en la intención subyacente, manteniendo al mismo tiempo una actitud amable con los clientes.
En la práctica diaria, existen innumerables ejemplos en los que los líderes no logran crear un entorno seguro, lo que provoca que los empleados confíen menos en sus líderes, compañeros y clientes.
Tomemos como ejemplo a los grandes bancos. A pesar de los grandes escándalos, los ejecutivos suelen conservar sus bonificaciones o marcharse con enormes indemnizaciones, mientras que los empleados de base son despedidos y los clientes acaban en situaciones desesperadas.
O consideremos el escándalo de las prestaciones sociales. Los líderes políticos y los directivos de la Administración Tributaria y Aduanera se protegían mutuamente, mientras que los empleados de base seguían cumpliendo estrictamente las normas, a pesar de que era evidente que miles de ciudadanos se enfrentaban a graves problemas.
Nadie se atrevía a decir nada por miedo a las consecuencias.
Aunque los periódicos y los programas de noticias dedicaron atención diaria a la magnitud del escándalo, prácticamente nadie asumió la responsabilidad. Sencillamente, no existía un entorno seguro.
Es muy posible que los funcionarios públicos que sabían que las cosas iban mal decidieran guardar silencio, porque les parecía más seguro que denunciar la situación y ser criticados públicamente. Ese es el resultado de una cultura de inseguridad.
Afortunadamente, también existen ejemplos en los que las cosas salieron de forma diferente. Sinek cita el caso de una empresa manufacturera estadounidense donde el 30 % de los pedidos desaparecieron de golpe durante la crisis de 2008. La empresa necesitaba ahorrar 10 millones. En lugar de despedir personal, la dirección pidió a los empleados que tomaran cuatro semanas de licencia sin goce de sueldo. Esta licencia no tenía que ser consecutiva y los empleados podían decidir cuándo usarla. La empresa superó la crisis con éxito. No fue solo la medida lo que marcó la diferencia, sino sobre todo la forma en que el director ejecutivo la comunicó.
Es mejor que todos sufran un poco, a que unos pocos sufran enormemente.
¿Qué sucedió después? La gente empezó a colaborar. Los compañeros llegaron a acuerdos entre sí, e incluso los empleados que podían permitírselo económicamente se tomaron cinco semanas de vacaciones, de modo que otros se las arreglaron con tres.
Otro ejemplo es una empresa donde los empleados reciben un contrato vitalicio al incorporarse. Allí, nadie es despedido por un rendimiento deficiente. Cuando alguien no cumple con las expectativas, recibe capacitación o asesoramiento. Ambos ejemplos demuestran que los líderes inspiradores no defraudan a su equipo. Crean un entorno seguro que fomenta la confianza y la colaboración.
Vivimos tiempos extraordinarios en los que los empleados se enfrentan constantemente al cambio. Trabajan desde casa y extrañan el contacto diario con compañeros y jefes. Su entorno laboral habitual y sus rutinas fijas han desaparecido. Al mismo tiempo, trabajan en un entorno donde los hijos requieren atención y donde la vida laboral y la privada se entremezclan constantemente. Escuchan a diario noticias sobre empresas en dificultades y, mientras tanto, intentan evaluar por sí mismos qué significa eso para su propio futuro.
¿Dónde está la charla junto a la máquina de café? ¿Dónde está el apoyo cuando alguien lo necesita? Especialmente ahora, la gente necesita la certeza de que trabaja en un entorno seguro. Un entorno donde el apoyo esté disponible cuando se necesite.
Para los directivos, esto significa que ahora más que nunca deben demostrar su liderazgo. Deben ser visibles, irradiar confianza y dejar claro que la gente puede contar con ellos. La única pregunta es: ¿cómo lograrlo?
En mi opinión, todo empieza con la mentalidad del propio gerente. ¿Está usted realmente dispuesto a crear un entorno seguro? ¿Y está dispuesto a actuar en consecuencia?
Sinek cita el ejemplo de un comandante de fuerzas especiales en tiempos de guerra. Cuando hay comida disponible, el comandante deja que sus hombres coman primero. Por lo general, no queda nada para él después. Cuando el grupo tiene que regresar al campo de batalla, sus hombres le entregan su propia comida.
Si les preguntas por qué, todos dan la misma respuesta: "Porque él también haría eso por mí".
Estos hombres están dispuestos a dar la vida el uno por el otro porque saben que el otro haría lo mismo.
Gerentes: si quieren ser líderes inspiradores, hagan sentir a su equipo que cuentan con su apoyo, especialmente ahora. Ofrezcan seguridad. Recibirán a cambio confianza, colaboración y compromiso.
Quizás los siguientes consejos te ayuden con eso:
- Ten confianza en tu gente y transmite esa confianza;
- Fomentar la creatividad y dejar espacio para la crítica;
- Organizar la colaboración a distancia y facilitarla cuando sea necesario;
- Planifica una llamada y un café para mantener el contacto social;
- Toma la iniciativa y predica con el ejemplo;
- Sé flexible;
- Garantizar ritmo y claridad en cuanto a la disponibilidad;
- Tenga en cuenta a los niños y la situación familiar;
- Presta atención a tu salud mental;
- Mantente en contacto y pregunta también sobre asuntos ajenos al trabajo;
- Organiza actividades informales como juegos en línea, un curso intensivo digital o una reunión virtual para tomar algo los viernes por la tarde.
Llegará el momento en que dejemos atrás este periodo y volvamos a una nueva normalidad, sea lo que sea que eso signifique. Estoy convencido de que precisamente ahora se hace evidente por qué alguien es gerente. El liderazgo no es un cargo; el liderazgo es comportamiento. Este es el momento de demostrarlo. Tu equipo te necesita más que nunca.
«Un ganador es un soñador que nunca se rinde», dijo Nelson Mandela. Una sabiduría especialmente valiosa hoy en día para todo líder que quiera marcar la diferencia.
Autor: Pieter Willemse – entrenador/entrenador Kenneth Smit
Fuente: Por qué los buenos líderes te hacen sentir seguro – Simon Sinek
https://www.youtube.com/watch?v=lmyZMtPVodo&t=16s