Muchos líderes creen que su mayor desafío reside en la estrategia, el crecimiento o el cambio. Sin embargo, en la práctica, las cosas suelen estancarse en otro aspecto: el desapego.
Suena sencillo. Sin embargo, veo con frecuencia a directores, emprendedores y gerentes con agendas apretadas, constantemente resolviendo problemas urgentes e involucrados en decisiones que su equipo podría tomar perfectamente por sí solo. Impulsados por el compromiso, el sentido de la responsabilidad o la experiencia, se mantienen muy involucrados en el trabajo. A corto plazo, esto parece efectivo. Sin embargo, a largo plazo, tanto el líder como la organización alcanzan un límite.
Precisamente cuando una organización crece, la esencia del liderazgo cambia. Lo que te llevó al éxito en una etapa anterior puede obstaculizar tu desarrollo futuro.
¿Por qué es tan difícil dejar ir?
Dejar ir requiere, fundamentalmente, un cambio de creencias: pasar de obtener resultados uno mismo a crear las condiciones para que otros puedan tener éxito.
Muchos líderes han forjado su posición gracias a su experiencia. Conocen a los clientes, comprenden el mercado y resuelven problemas complejos con rapidez. Esto genera aprecio y confianza. A medida que una organización crece, el valor añadido del líder también cambia: pasa de realizar tareas personalmente a proporcionar orientación, crear espacios de trabajo y capacitar a otros para que se desempeñen. Es precisamente este cambio el que genera tensión.
Las investigaciones demuestran que a muchos líderes les resulta difícil delegar porque su identidad está estrechamente ligada a la consecución de resultados. Al mismo tiempo, suelen subestimar la cantidad de tiempo y atención que requiere el liderazgo estratégico. Como consecuencia, dedican mucho tiempo a tareas operativas que les resultan familiares.
La pregunta fundamental, por tanto, es: ¿me atrevo a abandonar mi rol habitual y dejar espacio para que otros actúen?
¿Qué sucede cuando un líder se aferra a todo?
Cuando un líder acapara todo el control, la responsabilidad se traslada a niveles superiores y la dependencia hacia él aumenta. Al fin y al cabo, una organización se adapta a su líder. Cuando las decisiones importantes pasan por una sola persona, los empleados tienden a esperar, coordinarse y pedir permiso con mayor frecuencia. En consecuencia, la iniciativa se desplaza gradualmente hacia arriba en la organización.
Esto también tiene un efecto psicológico. Las personas desarrollan un sentido de pertenencia cuando se les da la libertad de emitir sus propios juicios y experimentan influencia sobre el resultado de su trabajo. Cuando las decisiones siempre recaen en el supervisor, ese sentido de pertenencia tiene menos margen para desarrollarse.
Esto crea un patrón que muchos líderes reconocen:
- Los empleados toman menos iniciativa;
- El líder se involucra cada vez más en diversos asuntos;
- Las decisiones requieren más tiempo;
- Las personas con talento se desarrollan más lentamente;
- La carga de trabajo del líder sigue aumentando.
Posteriormente, surge fácilmente la convicción: "Mira, tengo que hacerlo yo mismo".
En realidad, esto suele reflejar el sistema que se ha desarrollado en torno al líder. La forma en que se distribuyen las responsabilidades, las decisiones y la autonomía determina en parte el sentido de pertenencia que experimentan los empleados.
¿Delegar consiste en dividir tareas?
Cuando la delegación se considera simplemente una forma de aligerar la carga de trabajo, gran parte de su potencial permanece sin explotar. Por lo tanto, los líderes eficaces delegan más que simples tareas. También otorgan responsabilidad, libertad de elección y la confianza necesaria para asumirla. Esta diferencia es más significativa de lo que parece a simple vista.
Esto exige algo fundamental del líder: aceptar que otros a veces llegan a un enfoque diferente. No todas las decisiones se tomarán exactamente como uno las tomaría, ni tiene por qué ser así. La pregunta relevante es si el enfoque elegido contribuye al resultado deseado.
¿Cuándo deja de ser un control un riesgo?
El control cumple una función importante. Las organizaciones necesitan marcos de trabajo, requisitos de calidad y directrices claras. El riesgo surge cuando el control pasa de proporcionar orientación a realizar ajustes continuos.
Con frecuencia me encuentro con gerentes que revisan cada presupuesto, quieren asistir a todas las reuniones con los clientes o realizan correcciones sustanciales constantemente. Desde su perspectiva, garantizan la calidad. Sin embargo, desde la perspectiva de los empleados, surge la dependencia y el margen para el juicio independiente se ve limitado.
Cuanto más se corrige a una persona sobre detalles, menos probable es que tome decisiones de forma independiente. Por ejemplo, las investigaciones sobre el empoderamiento demuestran que los empleados rinden mejor cuando experimentan autonomía, tienen influencia sobre su trabajo y comprenden cómo su contribución marca la diferencia. La confianza es un requisito fundamental para ello.
El control protege la calidad. La confianza desarrolla la capacidad. Por lo tanto, un liderazgo eficaz requiere un equilibrio consciente entre ambos.
Por qué dejar ir se trata, en última instancia, de crecer.
Cuando un líder brinda espacio para la responsabilidad, la autonomía y la toma de decisiones, los empleados desarrollan su autoconfianza y criterio. Al mismo tiempo, el líder dispone de más margen para lo que realmente exige el liderazgo: marcar el rumbo, desarrollar a las personas y preparar a la organización para la siguiente etapa.
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