En las organizaciones, la mayor parte de la atención se centra en lo que la gente dice: opiniones, argumentos, comentarios y decisiones. Gran parte de la información reside en otro lugar: en el comportamiento. Un empleado que responde a los mensajes cada vez con más retraso. Un gerente que hace pocas preguntas en las reuniones. Un colega que responde con entusiasmo a todo, pero que luego no sucede nada.
Estas señales suelen considerarse eventos aislados. Quienes aprenden a interpretarlas como patrones detectan antes los cambios dentro de un equipo y pueden entablar conversaciones más específicas. Esto requiere comprender cómo funciona el comportamiento y reconocer las limitaciones de nuestra propia percepción.
¿Por qué los actos suelen hablar más alto que las palabras?
A veces, las acciones de una persona revelan más sobre sus intenciones que sus propias palabras. Gran parte de nuestro comportamiento diario es automático. Reaccionamos de cierta manera, completamos una tarea o no, o nos retiramos de una conversación sin tomar una decisión consciente.
Como resultado, el comportamiento puede cambiar incluso antes de que alguien pueda explicar adecuadamente lo que sucede. Por ejemplo, una persona que disfruta menos de su trabajo puede responder secamente, ser menos proactiva o dedicar menos energía a sus tareas. Al preguntarle cómo se encuentra, esa misma persona puede seguir diciendo que todo está bien. Solo más tarde se hace evidente qué es lo que realmente ha cambiado. Las primeras señales suelen ser sutiles, pero es precisamente ahí donde se abre la puerta a una conversación.
Por lo tanto, no solo hay que fijarse en lo que dice la otra persona, sino también en los cambios en su comportamiento. Una reacción diferente, una menor iniciativa o una menor implicación pueden ser motivo para preguntar, por curiosidad, qué ocurre.
¿Qué nos enseña la procrastinación?
La procrastinación suele revelar más sobre lo que a alguien le resulta difícil que sobre el esfuerzo que está dispuesto a invertir. La gente pospone principalmente las tareas que generan incertidumbre, tensión o falta de motivación. Al aplazar la tarea, esa sensación desagradable pasa temporalmente a un segundo plano.
El motivo del aplazamiento puede adoptar diversas formas:
- Alguien duda de si podrá realizar bien la tarea. En ese caso, conviene analizar el enfoque en conjunto o determinar un pequeño primer paso.
- Alguien no comprende suficientemente por qué la tarea es importante. En ese caso, ayuda a aclarar qué aporta la tarea al panorama general.
- El resultado aún está muy lejos. En ese sentido, establecer objetivos intermedios y puntos de retroalimentación claros puede ser de gran ayuda.
- Otros asuntos requieren atención inmediata. En ese caso, puede ayudar a reorientar las prioridades y a liberar tiempo en la agenda.
Para un gerente, la procrastinación es, por lo tanto, principalmente una señal para despertar la curiosidad. En lugar de ejercer más presión de inmediato, se puede investigar primero qué es lo que impide que la persona avance. Una vez que se comprende el origen de la procrastinación, también resulta mucho más claro qué tipo de apoyo se necesita.
¿Qué significa el silencio durante una reunión?
El silencio durante una reunión no implica automáticamente que todos estén de acuerdo. Alguien puede permanecer en silencio porque cree que su aportación no cambiará nada, porque teme una reacción negativa o porque desea mantener una buena relación con un compañero. Las investigaciones sobre el comportamiento comunicativo demuestran que muchos profesionales reconocen situaciones en las que, conscientemente, se guardaron para sí mismos una inquietud o una idea.
Puede haber varias razones detrás de ese silencio:
- Silencio resignado. Alguien piensa: De todas formas, no tiene sentido decir esto.
- Silencio protector. Alguien oculta información porque quiere proteger su propia posición.
- Silencio afectuoso. Alguien guarda silencio para proteger a un colega o la relación mutua.
Cada forma de silencio requiere un enfoque diferente. Por ejemplo, muestre claramente qué sucede con la información previa, dé la bienvenida a las preguntas críticas y asegúrese de poder hablar sobre un problema sin poner inmediatamente en tela de juicio a la persona.
¿Qué nos dicen las excusas recurrentes?
Las excusas recurrentes suelen indicar que algo en el entorno laboral o en relación con los acuerdos no se está gestionando adecuadamente. Tendemos a atribuir rápidamente el comportamiento a la persona: un compañero que descuida una tarea es tachado enseguida de desorganizado o negligente. En cambio, solemos justificar nuestra propia procrastinación por las circunstancias: simplemente fue una semana muy ajetreada.
Precisamente por eso resulta interesante investigar qué se esconde tras una excusa recurrente:
- Todavía no he tenido tiempo para eso. Quizás existan diferentes prioridades que compiten entre sí, y no está suficientemente claro qué tiene prioridad.
- Eso no estaba entre mis prioridades. Al parecer, el empleado prioriza las cosas de forma diferente a como lo espera el gerente.
- Pensé que alguien más lo comentaría. La responsabilidad no está asignada con suficiente claridad.
Si varias personas utilizan el mismo tipo de excusa, preste mucha atención al entorno. Quizás los roles no estén claros, varias personas estén dando órdenes o se estén haciendo acuerdos sin que nadie se responsabilice.
Por lo tanto, un buen enfoque comienza con mayor claridad. Asigne las citas importantes a una persona y una fecha específica, establezca claramente las prioridades y verifique que todos tengan claro lo que se espera de ellos. De esta manera, se utiliza una excusa recurrente no solo para dirigirse a alguien, sino también para descubrir qué se puede mejorar en el entorno laboral.
¿Por qué observamos cambios graduales tan tarde?
Una reacción airada en una reunión deja huella. En cambio, un empleado que toma un poco menos de iniciativa cada semana durante seis semanas parece hacer prácticamente lo mismo que la semana anterior. Esto se debe a que solemos comparar el comportamiento con lo que vimos poco antes. Como resultado, nuestro punto de referencia cambia sin que nos demos cuenta, y el efecto acumulativo de los pequeños cambios pasa desapercibido.
Precisamente por eso es importante analizar patrones en lugar de eventos aislados. Los gerentes pueden visualizar dichos patrones eligiendo conscientemente un punto de comparación fijo. ¿Cómo era esto hace tres meses? ¿Cómo colaboraba esta persona entonces? ¿Cuánta iniciativa demostró en sus primeros meses?
Tomar notas breves después de una conversación individual puede ser sorprendentemente útil en este sentido. No se trata de documentar todo, sino de revisar la conversación más tarde y reconocer cambios que de otro modo pasarían desapercibidos. De esta manera, un pequeño cambio de comportamiento se hace visible antes y se puede iniciar una conversación antes de que el problema se agrave.
¿Qué pregunta proporciona la mayor cantidad de información?
La pregunta más valiosa suele ser aquella en la que compartes tu observación, pero dejas la interpretación a la otra persona. Por ejemplo: «Veo que esto ocurre con frecuencia. ¿Cómo lo interpretas tú?». De esta forma, le das a la otra persona espacio para explicar qué hay detrás de ese comportamiento, sin proporcionar tú la explicación de antemano.
Al exponer de entrada solo lo que observas, evitas presentar esa conclusión como la verdad absoluta. Por ejemplo, puedes decir: «He notado que últimamente respondes a los mensajes más tarde. ¿A qué se debe?». La otra persona puede entonces explicar la situación. Quizás esté recibiendo prioridades contradictorias de tres gerentes. O tal vez un compañero dude de una decisión y le resulte difícil expresarlo en el grupo.
Por lo tanto, no es necesario explicar el comportamiento de inmediato. Al investigar primero qué hay detrás, se obtiene información que fácilmente se pasaría por alto basándose en la propia interpretación. Una buena pregunta, por consiguiente, convierte una observación en el inicio de una conversación, en lugar de en el final del juicio.
¿Qué puedes hacer con esto en la práctica?
Considera un comportamiento llamativo como el punto de partida de una pregunta. Si notas que alguien se comporta de manera diferente a como lo hacía antes, cuatro preguntas te ayudarán a pasar de la impresión a la comprensión:
- ¿Qué es exactamente lo que veo? Describe el comportamiento con tanto detalle que otra persona también lo reconocería.
- ¿Desde cuándo? Un punto de comparación fijo muestra si se trata de un momento o de un patrón.
- ¿Qué aspecto de la situación puede explicar esto? Primero, analiza las prioridades, las funciones, la carga de trabajo y los cambios recientes, y solo después la personalidad.
- ¿Qué pregunta me ayuda a entender esto mejor? Formula esa pregunta en torno a tu observación y deja el significado abierto.
Esta secuencia corrige precisamente los sesgos cognitivos mencionados anteriormente: la atención que se presta a lo que destaca, el cambio del punto de referencia y la tendencia a atribuir el comportamiento al carácter.
¿Qué ves que está sucediendo en este momento?
Muchos problemas relacionados con la colaboración, la responsabilidad y el liderazgo se manifiestan primero en el comportamiento y solo después en los resultados. Por lo tanto, quienes aprenden a observar tienen una ventaja. Rob ayuda a gerentes y equipos a reconocer estos patrones, a analizarlos y a convertirlos en pasos prácticos. Esto suele comenzar con una observación que ya se había detectado.
¿Tienes curiosidad por conocer los patrones que se observan en tu equipo u organización? Agenda una reunión introductoria sin compromiso con Rob y descubre qué señales merecen atención ahora.
