En las organizaciones, los resultados decepcionantes suelen justificarse rápidamente con comportamientos que necesitan cambiar. «Nuestros gestores de cuentas hacen muy pocas preguntas». «El equipo no se responsabiliza lo suficiente». «Los gerentes no se exigen la responsabilidad necesaria entre sí». A menudo, esto va seguido de capacitación, un nuevo método de trabajo o un acuerdo claro. A veces, esto produce una mejora inmediata, pero con el tiempo, los viejos patrones suelen reaparecer.
Por lo tanto, la mejora sostenible comienza con la pregunta de qué comportamiento causa el resultado actual y qué lo mantiene. Los resultados surgen del comportamiento, mientras que el comportamiento está influenciado por las creencias, los hábitos, las experiencias, la dinámica social y el entorno laboral. Quienes se fijan únicamente en el resultado ven lo que sucede; quienes analizan el comportamiento descubren dónde es posible el cambio.
¿Por qué un resultado solo cuenta una parte de la historia?
Un resultado muestra lo que sucede, pero aún no explica por qué sucede. Supongamos que un equipo de ventas tiene dificultades para captar nuevos clientes. La conclusión más obvia es que necesitan fortalecer sus habilidades comerciales. Sin embargo, en la práctica, suele ser más complejo.
Por ejemplo, algunos gestores de cuentas evitan las preguntas difíciles por temor a poner en riesgo la relación. Otros se centran principalmente en el conocimiento del producto porque les resulta familiar. Otros, en cambio, experimentan tensión en cuanto la conversación gira en torno al presupuesto o la toma de decisiones. El resultado es el mismo: se pierden oportunidades.
¿Por qué la gente sigue repitiendo comportamientos que no dan el resultado deseado?
Las personas repiten comportamientos porque les dan resultados en un momento dado, incluso cuando el resultado a largo plazo es decepcionante. Un gerente puede posponer dar retroalimentación porque le importa mantener una buena relación con el cliente. Un empleado puede evitar recibir ayuda porque valora mucho su independencia. Un gerente de cuentas puede seguir transmitiendo información porque demostrar su experiencia le resulta familiar.
A corto plazo, este comportamiento suele parecer lógico porque proporciona seguridad, control o tranquilidad. El gerente evita una conversación difícil, el empleado conserva su independencia y el gestor de cuentas puede presentar sus conocimientos de forma convincente. El efecto a largo plazo solo se hace evidente más adelante. Pensemos en una menor productividad, menos colaboración o la pérdida de oportunidades comerciales.
Es precisamente esa recompensa a corto plazo la que perpetúa el comportamiento. Muchos profesionales saben perfectamente qué podrían hacer de otra manera, pero bajo presión recaen fácilmente en patrones conocidos. Por lo tanto, el verdadero aprendizaje suele surgir cuando se reactiva un antiguo reflejo.
¿Cómo se puede reconocer el comportamiento que subyace a un resultado decepcionante?
Las organizaciones comprenden mejor la causa de un resultado al investigar qué hacen las personas en las situaciones en las que se produce dicho resultado. En el caso de los ingresos, la satisfacción del cliente, la productividad o la colaboración, solemos fijarnos en las cifras, pero innumerables decisiones de comportamiento las preceden a diario.
Por ejemplo, cuando un equipo directivo observa que la colaboración es difícil, preguntas como las siguientes pueden resultar útiles:
- ¿Qué conversaciones se están posponiendo?
- ¿Qué temas reciben poco espacio?
- ¿Qué suposiciones hacen las personas unas sobre otras?
- ¿Cuándo se retira alguien de una conversación?
- ¿Quién toma la iniciativa y quién espera?
- ¿Qué ocurre cuando alguien expresa una opinión disidente?
Estas preguntas desvían la conversación del resultado al proceso que lo precede. Esto revela en qué aspectos las personas se han influenciado a sí mismas y qué patrones refuerzan los resultados actuales día tras día.
¿Qué papel juega el entorno en el comportamiento?
El comportamiento siempre surge de la interacción con el entorno laboral. Los objetivos, el comportamiento ejemplar de los directivos, las normas informales, los procesos de trabajo y las recompensas proporcionan continuamente señales sobre qué comportamientos son valiosos.
Por ejemplo, una organización podría considerar importante la atención al cliente. Al mismo tiempo, los empleados reciben reconocimiento principalmente por su rapidez y productividad. En tal situación, surge de forma natural un comportamiento acorde con la recompensa que experimentan.
Los científicos del comportamiento lo denominan influencias sistémicas. El comportamiento de los individuos está parcialmente condicionado por el entorno en el que se desenvuelven. Esto explica por qué algunos procesos de cambio dan resultados sorprendentemente rápidos una vez que participan equipos, gerentes y procesos de trabajo. Las personas se adaptan con mayor facilidad cuando el entorno favorece la misma dirección.
¿Cuándo se produce un cambio de comportamiento sostenible?
El cambio de comportamiento sostenible se produce cuando la comprensión, la motivación y la experiencia práctica se combinan. La comprensión ayuda a entender lo que sucede. La motivación da dirección al cambio. La experiencia práctica garantiza que el nuevo comportamiento se integre en la rutina diaria.
Es precisamente este último punto el que suele recibir poca atención. Un participante puede encontrar una formación inspiradora y una sesión de coaching valiosa. Sin embargo, el verdadero aprendizaje surge posteriormente durante una reunión con un cliente, una consulta difícil o una decisión tensa en la que resurgen viejos reflejos.
Ahí es donde se moldea el comportamiento, donde la gente descubre qué alternativa funciona y donde surge el nuevo resultado.
¿Qué puedes hacer diferente mañana?
Quien desee mejorar un resultado decepcionante haría bien en analizar primero con mayor profundidad el comportamiento que lo precede. Cuando un proyecto se estanca, un equipo se queda rezagado o un objetivo comercial se pierde de vista, hágase tres preguntas:
- ¿Qué comportamiento estamos observando en este momento?
- ¿Qué efecto tiene ese comportamiento en el resultado?
- ¿Qué creencias, hábitos y circunstancias hacen que este comportamiento sea lógico?
Estas preguntas ayudan a pasar de una solución rápida a un diagnóstico más preciso. A veces, una situación requiere nuevos conocimientos o habilidades, a veces cambios en los hábitos y, a veces, un entorno que favorezca mejor el comportamiento deseado.
¿Reconoces esta situación en tu organización?
¿Te enfrentas a retos relacionados con el liderazgo, las ventas, la colaboración o el desarrollo personal? Paul Claessens ayuda a profesionales, equipos y organizaciones a identificar los patrones de comportamiento que subyacen a estos problemas e impulsar un cambio sostenible.
¿Tienes curiosidad por saber qué comportamiento está causando tus resultados actuales y qué cambios son posibles? Ponte en contacto con Paul Claessens para hablar sobre tu problema sin compromiso.
