Se ha explicado el nuevo método de trabajo, se ha fijado el cronograma y todos han dado su aprobación. Dos semanas después, junto a la máquina de café, se oye: «Buena idea, pero nuestros clientes no están esperando eso». O en la reunión de equipo: «En nuestro mercado las cosas se hacen de otra manera». Cualquiera que lidere un cambio conoce estas frases. Suenan a objeción sustancial y suelen provenir de personas experimentadas y comprometidas.
Richard van Heukelum, formador de Kenneth Smit, percibe algo diferente en esto. Para él, se trata de señales reconocibles de la zona del miedo: la fase en la que alguien abandona su forma habitual de trabajar y aún no domina la nueva. Su postura es clara: el cambio real resulta incómodo. Si un cambio no genera ninguna incomodidad, probablemente poco cambiará. Quienes aprenden a reconocer esa incomodidad ayudan a los demás a superarla más rápido y se ahorran interminables discusiones.
¿Qué sucede cuando alguien sale de su zona de confort?
Entre salir de la zona de confort y dominar algo, existe una fase de incertidumbre. El modelo de zona de confort, zona de miedo, zona de aprendizaje y zona de crecimiento describe ese camino. En la zona de confort, la gente hace lo que sabe y en lo que se siente competente: el gestor de cuentas que lleva diez años visitando a los clientes de la misma manera, la planificadora con su propio archivo de Excel, el jefe de equipo que empieza el turno a su manera cada mañana. Esas rutinas funcionan, y precisamente por eso es difícil abandonarlas.
En cuanto se solicita algo nuevo, se entra en la zona del miedo. El método anterior ya no es aceptable y el nuevo aún resulta incómodo. A esto le sigue la zona de aprendizaje, donde el nuevo comportamiento se vuelve natural mediante la repetición. En la zona de crecimiento, las personas comprenden por qué funciona y lo hacen suyo. Casi nadie se salta la zona del miedo. La diferencia radica en cuánto tiempo permanece uno atrapado en ella.
¿Por qué casi nadie dice "Esto me parece emocionante"?
Reconocer que algo resulta desalentador puede sentirse como admitir la propia incapacidad. Para un profesional experimentado, esto representa un gran paso. Por lo tanto, la incomodidad se presenta como una objeción de negocios, mucho más fácil de expresar. Esta incomodidad es comprensible. Las investigaciones demuestran que las personas valoran una posible pérdida aproximadamente el doble que una ganancia equivalente. Lo que se pierde —la rutina, la experiencia y la satisfacción de hacer un buen trabajo— es algo seguro. Lo que se obtiene a cambio sigue siendo una promesa. Por consiguiente, en este momento, el cambio parece tener un costo.
Además, los profesionales experimentados basan gran parte de su autoestima en su destreza. Una nueva forma de trabajar se percibe rápidamente como un juicio sobre cómo han estado haciendo las cosas hasta ahora. Para proteger esa autoestima, el cerebro busca una explicación a la incomodidad fuera de la persona misma: el mercado, el cliente, el sistema, los compañeros. Estas explicaciones suenan lógicas. Es precisamente por eso que resultan convincentes, incluso para quien las pronuncia. Por lo general, «eso no nos funciona» no es una excusa deliberada, sino una forma en que la inseguridad se disfraza.
¿Qué frases te ayudan a reconocer la zona de ansiedad?
Se reconoce la zona del miedo por afirmaciones que declaran que el cambio es imposible antes de que alguien lo haya intentado seriamente. Variaciones comunes:
- Nuestros clientes son diferentes.
- Ya lo intentamos antes.
- Realmente no tenemos tiempo para eso ahora mismo.
- Está bien para otros departamentos, pero para nosotros es diferente.
- “Mi gente no lo entenderá de todos modos.” (a los gerentes)
Lo que tienen en común: la causa está fuera del hablante y la conclusión ya está predeterminada.
¿Por qué los buenos argumentos ayudan tan poco?
Porque una objeción expresa un sentimiento, y los argumentos rara vez eliminan un sentimiento. Cualquiera que intente demostrar con cifras y casos de éxito que algo funciona pone a la otra persona a la defensiva. Quienes se sienten presionados protegerán su postura y su libertad de elección. Cuanto más se insista, más se aferrará la persona a lo que sabe.
Lo que funciona mejor: primero reconoce la incomodidad y solo después vuelve a la sustancia. A veces, basta con guardar silencio. Quien escucha su propio «eso no nos funciona» resonando en una habitación silenciosa, a menudo descubre por sí mismo lo que realmente está sucediendo.
¿Cómo responde usted, como gerente, a la zona del miedo?
Si alguien reacciona desde el miedo, por ejemplo con un “eso no nos servirá”, indague sinceramente de dónde proviene esa resistencia. Pregunte con más detalle qué es exactamente lo que espera que salga mal. Esto concreta una objeción general y crea un espacio para discutirla juntos. Frases que ayudan con esto:
- ¿Qué esperas que ocurra exactamente si lo hacemos de esta manera?
- ¿Con qué cliente crees que las cosas se están complicando? Analicemos eso juntos.
- ¿Qué necesitas para probarlo en serio durante cuatro semanas?
- ¿Te das cuenta de que todavía te resulta incómodo en su mayor parte?
A continuación, da un primer paso pequeño y concreto, preferiblemente mediante un acuerdo condicional: «Si elaboro el horario el lunes por la mañana, llamaré primero a los tres clientes con los pedidos pendientes más grandes». Los estudios demuestran que estas intenciones concretas aumentan significativamente la probabilidad de que la persona adopte el nuevo comportamiento. Dedica inmediatamente un momento a reflexionar: ¿qué salió bien?, ¿qué se puede mejorar? Así es como se establece la disciplina mediante pequeños pasos alcanzables.
¿En qué se ponen de acuerdo antes de que las cosas se compliquen?
Cómo quiere alguien que se le dirija una vez que entra en la zona del miedo. Este es quizás el paso más subestimado en cualquier cambio. Al principio, simplemente dile a tu equipo que la zona del miedo se acerca: habrá semanas en las que la forma antigua será tentadora y la nueva decepcionante. Luego pregúntales a todos: "¿Cómo quieres que te hable si noto que estás recayendo?" Las respuestas varían. Una persona quiere oírlo inmediatamente, otra quiere que le pregunten primero qué está pasando, y una tercera quiere que le recuerden por qué el equipo eligió este enfoque. Anótalo.
Cuando llega el momento, te remites al acuerdo: «Acordamos que hablaría contigo de esto inmediatamente. Y lo hago ahora». La corrección se siente entonces como el cumplimiento de una promesa, lo que hace que la conversación sea mucho más amena. Además, los equipos familiarizados con el modelo desarrollan un lenguaje común. Que un compañero diga «Creo que estás en la zona de miedo» suele provocar risas, y con eso, el patrón ya está medio roto.
De la resistencia al cambio de comportamiento duradero
Las organizaciones que aprenden a reconocer y superar el miedo transforman la resistencia en acción. Los líderes abordan las conversaciones difíciles con mayor rapidez y confianza, los empleados mantienen los nuevos comportamientos durante más tiempo y los equipos se centran más en las soluciones y el progreso.
Richard van Heukelum ayuda a las organizaciones a aplicar este conocimiento en el día a día. En sus sesiones de formación, hace que el modelo de la zona de confort al crecimiento sea comprensible y aplicable mediante situaciones reales del trabajo de los participantes. De este modo, aprenden a reconocer la resistencia con antelación y descubren cómo dar el paso hacia un nuevo comportamiento.
¿Le gustaría saber qué podría significar esto para su organización? Entonces, programe una reunión introductoria sin compromiso con Richard van Heukelum.
