Une belle première question ! Quel a été l’impact du COVID-19 sur votre organisation ?
« Les conséquences sont énormes », répond Peter. « Nos usines sont, entre autres,
Dans la « familière » Wuhan, notre principale préoccupation était la disponibilité des moniteurs produits sur place. Naturellement, nous souhaitions clôturer notre exercice financier fin mars avec de bons résultats.
Cette idée a rapidement changé à partir du 15 mars ; tout le monde s'est mis à travailler à domicile et nous pensions que ce ne serait pas un problème, mais maintenant nous savons que ce n'était pas le cas.
Par ailleurs, Peter poursuit : « En raison des recommandations urgentes de télétravail, notre activité a disparu. Sachez que 67 % de notre chiffre d’affaires provient encore de la vente de ces fameux « ticks ». »
Nous facturons plus d'un million d'euros de « clics » par mois. Cela représente un revenu fixe provenant des contrats de maintenance.
De plus, si les bureaux restent vides, ces revenus disparaissent complètement, entraînant une baisse de plus de 70 % au cours de la semaine 16. Les grandes entreprises de services et le gouvernement travaillent encore presque entièrement à domicile, ce qui signifie que nous constatons actuellement une baisse supplémentaire de 25 % ; cela est dû au fait que nous opérons davantage dans le segment des PME.
Mais dans certains parcs d'activités régionaux, on constate que les affaires ont quasiment repris leur cours normal.
Qu’en pensez-vous, quelles sont les conséquences à long terme ? Va-t-il se rétablir complètement ou ne sera-t-il plus jamais pareil ?
Par ailleurs, Hoorn déclare à ce sujet : « La crise du Covid-19 a accéléré un phénomène déjà en cours depuis un certain temps, à savoir la baisse de la demande d'imprimantes et de multifonctions (MFP) due à la diminution des impressions. »
Vous constatez que les jeunes générations ne considèrent plus l'impression de documents comme appropriée de nos jours.
De plus, ce déclin, ou cette tendance, a en réalité commencé il y a plusieurs années et est lié à l'évolution des méthodes de travail, notamment la numérisation des documents. Nous avons déjà observé un phénomène similaire dans les ventes de systèmes de point de vente.
Par exemple, SHARP vendait ses systèmes de point de vente par l'intermédiaire de revendeurs, principalement dans le secteur de l'hôtellerie-restauration. Nous avons cessé cette activité le 1er avril, car la demande a considérablement diminué en raison de l'essor des paiements numériques.
De plus, les paiements en espèces sont devenus quasi inexistants. Les Pays-Bas sont très en avance sur ce point, tandis que les terminaux de paiement électronique sont encore largement commercialisés en Allemagne, mais les Allemands devraient bientôt suivre le mouvement.
Ma vision était, et reste, que les gens travailleront « n'importe quand, n'importe où ». L'épidémie de coronavirus n'a fait qu'accélérer ce phénomène. Je m'attendais à ce qu'une chute drastique du volume d'impression sur le marché néerlandais ne se produise pas avant 2024.
Par ailleurs, je prévois une légère reprise à court terme, mais le déclin est désormais bien installé. De nombreuses entreprises ont compris qu'il est possible de travailler autrement : grâce à l'accélération de la numérisation des documents.
En résumé, cela signifie pour nous que si nous voulons maintenir notre rentabilité, nous devons changer et, par exemple, proposer beaucoup plus de solutions pour le télétravail, ce que nous faisons rarement actuellement.
SHARP, la société qui a été la première à commercialiser un porte-mine, est connue comme un fabricant innovant d'imprimantes. Si ce marché doit tellement changer, où se situe votre avenir ?
Peter van Hoorn : « Outre les imprimantes et les MFP, SHARP fournit également des écrans d'information professionnels, pour les bureaux mais aussi dans les magasins, etc. Nous disposons également d'écrans tactiles pour les amphithéâtres de l'Université des Sciences Appliquées AVANS, de FONTYS et de l'Université d'Utrecht, entre autres.
Par ailleurs, l'écran de collaboration Microsoft Windows (MWCD) a été développé au cours de l'année écoulée en collaboration avec Microsoft, qui a fourni le logiciel et SHARP le matériel et l'écran. Ce MWCD s'intègre parfaitement à Microsoft 365 et Teams, permettant ainsi aux employés de collaborer efficacement.
Grâce aux capteurs intégrés, les écrans peuvent également s'intégrer aux nouvelles applications Azure IoT (Internet des objets).
a. en ce qui concerne l'intelligence spatiale et les immeubles de bureaux intelligents.
Toutefois, en participant à cet événement, SHARP fait ses premiers pas dans les services informatiques. « Ma vision, poursuit Peter, est que nous devenions une entreprise qui propose ce que j’appelle des “services gérés”, donc non seulement l’impression, mais aussi des services informatiques. »
Nous devons évoluer dans cette direction pour compenser les revenus récurrents, sous forme d'abonnements, que nous perdons actuellement du fait de l'impression.
Ainsi, la croissance de sharp repose non seulement sur l'innovation, mais aussi sur les acquisitions. Il y a deux ans, nous avons réalisé une opération stratégique en acquérant 100 % de DYNABOOKS, la division PC de Toshiba.
Par conséquent, nous vendons désormais aussi des ordinateurs portables, mais vous pouvez en acheter partout. L'étape suivante consiste à apporter une valeur ajoutée grâce à nos services informatiques.
Après tout, nous collaborons déjà avec un partenaire informatique. À l'avenir, ce partenariat ne fera que se développer et nous en prendrons la direction. Nous sommes donc en train de nous transformer en entreprise informatique, à l'instar d'IBM il y a quelques années.
Où réside notre valeur ajoutée ou notre savoir-faire distinctif ? Les entreprises proposant des services informatiques s’arrêtent à l’impression.
Nous avons néanmoins de gros clients ; prenons par exemple une grande chaîne de cinémas. Leur informatique est gérée par une société de services informatiques, et nous nous occupons de l’impression. Ces entreprises appellent cela, non sans une pointe d’ironie, des périphériques.
À l'avenir, notre force résidera dans un service complet disponible 24h/24 et 7j/7. L'impression ne s'arrêtera jamais, mais je ne peux ignorer le déclin manifeste de nos activités. Ce serait une grave erreur.
Que signifie ce changement pour votre organisation et les personnes qui y travaillent ?
De son côté, Peter déclare : « Cette transformation a un impact considérable sur l’organisation, car personne chez SHARP ne possède actuellement les connaissances internes nécessaires en matière de services informatiques. Il convient toutefois de préciser que nous avons des exigences élevées. »
Nous devons développer ces connaissances par le biais de formations et de recrutements. Actuellement, tous nos commerciaux, jeunes et moins jeunes, sont spécialisés dans la vente d'imprimantes multifonctions, un domaine très spécifique.
Pourtant, partout où un néon est allumé, il y en a un. Comme chaque produit est remplacé tous les cinq ans, le marché du remplacement représente 20 %. C'est un marché de l'occasion : si vous avez vendu quelque chose ici, vous allez chez le voisin.
Nos équipes excellent actuellement dans ce domaine. Cependant, le marché des services informatiques est un marché complètement différent. Il s'agit d'un marché de projets de longue durée, davantage axé sur le conseil aux entreprises ; c'est donc totalement différent. La transition représentera un défi pour nos employés actuels.
Je peux également citer l'exemple suivant : il y a quatre ans, j'ai décidé d'intégrer la vente d'écrans tactiles à nos ventes directes.
Je suis étonné du temps qu'il a fallu à un gestionnaire de comptes spécialisé dans les solutions documentaires pour réussir sur le marché des écrans tactiles.
Il s'agit donc apparemment d'une toute autre affaire, et de nombreux vendeurs, Ă l'exception des meilleurs, ont du mal Ă sortir de leur zone de confort.
Voilà donc ce à quoi nous, en tant qu'organisation en transition, devons faire face. De plus – et cela a toujours été ma vision – je ne crois pas aux profils polyvalents. Vous êtes unique, et donc extrêmement puissant, si vous possédez une connaissance approfondie de votre produit.
De plus, cela vous permet d'éviter la guerre des prix, car vous vous démarquez et pouvez fournir des conseils de haut niveau. Les clients n'obtiennent pas ce qu'ils demandent, mais ce dont ils ont besoin.
Nous vendons des solutions documentaires qui s'intègrent au cœur d'un réseau, où la sécurité est un aspect crucial, entre autres ; une tâche complexe qui ne peut être confiée à un généraliste.
Comment allez-vous lutter avec votre organisation existante sur un marché déjà très actif et donc assez divisé ?
Par conséquent, Peter déclare : « Nous nous concentrons principalement sur nos relations existantes. Les études montrent que nos clients considèrent SHARP comme un fournisseur potentiel de services informatiques. SHARP est reconnu comme un partenaire fiable offrant un service de haute qualité. »
Par conséquent, les clients sont également ouverts à une gamme de services plus étendue. L'étude a donc permis de recueillir des informations importantes sur lesquelles nous pouvons fonder notre stratégie future. Notre expertise en impression nous donne un avantage certain.
De même, par exemple, nous collaborons actuellement avec des entreprises informatiques qui nous sous-traitent leurs impressions. À l'avenir, nous deviendrons le fournisseur de solutions complètes, que ce soit ou non en collaboration avec ces entreprises. D'ailleurs, nous proposons déjà ce service à l'échelle nationale avec un partenaire informatique de plus grande envergure.
En tant que fabricant de périphériques, nous avons l'opportunité de créer une solution de gestion des services informatiques complète, regroupant toutes les fonctionnalités. Pour ce faire, nous devrons développer des logiciels, en partie en interne et en partie en collaboration avec des partenaires.
Envisagez-vous de collaborer avec des entreprises telles que Capgemini et Sogite ?
Dans le même temps, Peter a déclaré : « Cela pourrait très bien se produire. Nous croyons depuis longtemps aux partenariats ; après tout, on ne peut pas être bon en tout. Notre ambition est toutefois de devenir à terme autonomes financièrement grâce à la croissance et au développement. »
Par exemple, je n'exclus pas non plus une acquisition. Nous connaissons bien le processus, car par le passé, nous avons délibérément ciblé des acquisitions d'entreprises similaires, et il pourrait s'agir aujourd'hui d'une société informatique. D'autant plus qu'il est difficile de recruter nous-mêmes.
C'est un énorme défi pour vous et votre personnel ?
Enfin, van Hoorn : « Nous devrons faire des choix. Dans un premier temps, nos équipes actuelles continueront à proposer des solutions documentaires. »
Par ailleurs, nous allons nous développer en recrutant activement des consultants en gestion informatique. Enfin, nous devrons également former à nouveau nos employés actuels, et j'estime qu'en tant qu'entreprise, nous avons l'obligation de faciliter cette formation pour nos collaborateurs fidèles.
De plus, j'exige une grande ouverture d'esprit de la part de mes collaborateurs. En résumé, mes principaux défis sont les suivants : comment les accompagner dans cette transformation ? Comment enrichir leurs connaissances et leurs compétences ? Nous y parvenons en collaboration avec notre organisation européenne.
Il n’est pas nécessaire que tout se fasse « aujourd’hui », mais nous devons le faire plus rapidement. Nous ne devons pas sous-estimer le niveau de nos connaissances et notre structure organisationnelle. Notre niveau de service est à un niveau très élevé depuis des années, donc les bases sont là ! »
Comment votre peuple réagit-il à cela maintenant ?
Pour conclure, Peter : « Il y a certainement de la compréhension, surtout parce que je les prépare à ces changements depuis des années. On constate cependant qu’une fois l’explication donnée et que les gens reproduisent la même chose au travail le lendemain, ils se disent : “bof”. Le changement est difficile. »
Cette crise oblige les gens à se rendre à l'évidence, ce qui entraîne une hausse soudaine du taux d'acceptation. Notre culture d'ouverture et de transparence permet aux employés de constater la baisse de 70 % du nombre de clics.
En résumé, cela a des répercussions sur les employés ; cela les rend soudainement très conscients, mais aussi incertains. C’est pourquoi j’organise des séances d’information ; je ne peux leur offrir aucune garantie, mais je m’efforce de dissiper leurs incertitudes. J’insiste sur le fait qu’ils doivent accepter le changement.
Chez SHARP, nous faciliterons certainement cette démarche, mais il leur incombe d'assumer leurs propres responsabilités. Cette dernière option pourrait ne pas convenir à tous.
Dans une situation de crise, la réponse humaine standard est : fuir, combattre ou geler. Avez-vous assez de combattants ?
Tout d'abord, Peter van Hoorn : « Nous avons une équipe jeune et très talentueuse devant. Nous avons assurément plusieurs combattants, mais la question de savoir si nous en avons suffisamment reste toujours posée. »
J'ai particulièrement besoin de pionniers et, heureusement, il existe une prise de conscience générale du fait que nous devons être très vigilants quant à savoir si nous en avons suffisamment, ce que nous ignorons pour le moment.
De plus, il faut tenir compte de la possibilité que les employés des services administratifs, ainsi que le personnel des ventes et du service après-vente, se montrent rigides et commencent à éprouver de grandes difficultés. Il nous faudra absolument nous y préparer.
Ensuite, vous devrez également vous concentrer sur le recrutement, Corona offre-t-elle des opportunités supplémentaires ?
Van Hoorn : « Nous avons actuellement un gel des embauches, mais cela me donne l'espace nécessaire pour réfléchir au type de personnes que nous devons recruter à l'avenir, en fonction de notre vision et de notre stratégie. »
De plus, j'ai nommé un responsable qui doit réfléchir au type de personnes dont nous aurons besoin à l'avenir et aux collaborations qui seraient utiles.
Une crise offre toujours des opportunités, y compris dans le domaine du recrutement.
En outre, en tant que manager, vous recherchez l'équilibre. Un équilibre entre, d'une part, la résolution des problèmes de manière à éviter la faillite de votre entreprise et, d'autre part, l'optimisation de vos opportunités. C'est là le cœur du métier de manager.
Il faut d'abord survivre, mais dès la sortie de crise, il faut être prêt – surtout dans notre secteur – car je m'attends à ce que les choses évoluent très vite. Les entreprises savent bien qu'il est possible de travailler autrement.
Ensuite, par exemple, tous ces bureaux à Papendorp sont-ils encore nécessaires, ou seront-ils transformés en appartements dans 20 ans, car les gens travailleront beaucoup plus à domicile ?
Je m'attends à l'émergence d'un modèle hybride où les gens travailleront deux ou trois jours au bureau et le reste du temps à domicile, avec des horaires de travail beaucoup plus flexibles. Le bureau deviendra alors davantage un lieu de rencontre.
OĂą sera cette entreprise dans cinq ans ?
Peter ajoute : « Dans ce cas, chez SHARP, nous occupons une position de leader et nous nous concentrons sur les services gérés, ce qui est beaucoup plus complet que la simple impression. »
Ainsi, une offre complète en matière de solutions informatiques pour les environnements de bureau : de l’impression aux écrans, des ordinateurs portables à la sécurité, et tout le reste.
En résumé, nous travaillons en mode agile avec des équipes de projet composées de spécialistes aux profils variés.
Comme indiqué précédemment : « Je ne crois pas aux généralistes ». Pensez également à augmenter les revenus provenant des clients existants en apportant une valeur ajoutée en termes d’efficacité et de performance.
D'ailleurs, cela s'applique même à notre propre entreprise, et je sais qu'il en existe beaucoup d'autres comme la nôtre. C'est donc un marché énorme. Pour SHARP, il s'agit principalement du marché des PME, c'est-à -dire des entreprises de 20 à 100 employés.
Face à la crise, ces entreprises, en particulier, prennent conscience de la nécessité de repenser leurs méthodes de travail. Notre atout réside dans notre capacité à les décharger entièrement de leurs contraintes grâce à un interlocuteur unique, du matériel de haute qualité et des services informatiques de pointe.
Notre talon d'Achille reste notre image de fabricant ; nous devrons donc changer cette perception. Notre ADN est encore marqué par la vente de machines, alors que notre priorité est bien plus la génération de revenus.
Cependant, l'organisation mondiale devra tout de même s'y habituer, d'autant plus que nous, ici en Europe occidentale, montrons véritablement la voie.
Règle de convivialité
Peter Hoorn : « La crise du Covid-19 a engendré une dynamique extraordinaire dont j’ai moi-même tiré une énergie considérable. Ce fut un choc terrible au départ, mais cela s’est rapidement transformé en une source d’opportunités, du moins si on sait bien gérer la situation. »
Par conséquent, chez SHARP, nous devons nous réinventer, ce qui représente de nombreuses opportunités.
KENNETH SMIT BlogBusters Pieter Willemse
