L'appropriation est l'un des concepts les plus fréquemment utilisés dans les organisations. Pourtant, c'est aussi l'un des moins clairement définis. On la retrouve dans les stratégies, les programmes de leadership et les accords d'équipe, mais dans la pratique, elle reste souvent au stade de l'intention.
La réalité est bien connue. Les équipes parlent de responsabilités, les objectifs sont clairs et chacun sait ce que l'on attend de lui. Pourtant, les décisions tardent à être prises, les accords ne sont pas respectés et les responsabilités changent de camp dès que la tension monte.
Cela a rarement à voir avec un manque de volonté. Cela tient plutôt au fait que les organisations ne traduisent pas l'appropriation en comportements concrets.
Qu'est-ce que la propriété ?
S'approprier ses responsabilités, c'est assumer la responsabilité de ses actes, de ses choix et de leurs conséquences. Cela signifie ne pas rester passif, mais prendre des initiatives, choisir une direction et maintenir ses responsabilités, même lorsque les circonstances changent ou que la pression augmente.
En pratique, l'engagement se traduit par des comportements concrets : la manière dont une personne gère les accords, prend des décisions et réagit face aux imprévus. C'est précisément dans ces moments-là que l'on voit si une personne assume ses responsabilités ou si elle les laisse s'en désintéresser.
Cela va donc au-delà de l'engagement ou de la motivation. Cela exige un comportement visible : faire des choix, assumer ses responsabilités et mettre en œuvre les actions nécessaires pour obtenir des résultats.
Pourquoi la propriété ne se concrétise-t-elle souvent pas ?
Nombre d'organisations n'explicitent pas les comportements et ne les encadrent pas, ce qui explique leur absence. Elles cherchent souvent la solution dans la structure, les processus ou la motivation, alors que le véritable obstacle réside généralement dans les comportements et le contexte.
Les causes résident notamment dans les aspects suivants :
1. Manque de clarté quant à la signification concrète du terme « propriété ».
Les équipes parlent de responsabilisation, mais peinent à définir précisément ce que cela implique. Faute d'attentes comportementales claires, des divergences d'interprétation apparaissent et l'attente reste floue.
2. Le comportement est observé, mais non nommé.
Les gestionnaires et les membres de l'équipe constatent souvent précisément où les choses tournent mal : des accords qui ne sont plus respectés, des responsabilités qui sont transmises. Pourtant, ces problèmes restent tabous. Des comportements non dénoncés persistent.
3. Un leadership qui prend le contrôle
De nombreux managers interviennent pour maintenir la dynamique. Ils résolvent les problèmes, prennent des décisions et comblent les lacunes. Une délégation efficace est une meilleure stratégie. Elle décharge l'équipe de ses responsabilités. Efficace à court terme, elle s'avère contre-productive à long terme.
4. Manque de sécurité psychologique et de confiance
Les individus ne s'approprient un projet que lorsqu'ils ont le sentiment d'avoir la latitude de faire des choix et de corriger leurs erreurs. Sans confiance, la passivité et l'aversion au risque s'installent. Développer son intelligence émotionnelle aide les dirigeants à instaurer cette confiance.
5. Aucun lien entre le comportement et le résultat
Cela reste abstrait tant que personne ne relie un comportement à des résultats concrets. Ce n'est que lorsqu'on observe les conséquences d'un comportement qu'il prend tout son sens.
La psychologie de la propriété
Il ne s'agit pas seulement d'un problème organisationnel, mais aussi d'un processus psychologique. Les recherches sur la théorie de l'autodétermination montrent que les individus éprouvent un sentiment de responsabilité lorsqu'ils se sentent impliqués dans ce qu'ils font et ont l'impression que cela leur appartient. Ce sentiment naît de la conjonction de trois facteurs :
- Autonomie: La possibilité de faire des choix. Cela correspond à cercle d'influence
- SensComprendre pourquoi quelque chose est important
- influenceLe fait de subir ce comportement a un impact
En l'absence de ces éléments, une distance s'installe. Les gens accomplissent leurs tâches sans en assumer la responsabilité. Il est donc impossible de l'imposer. En revanche, il est possible de l'organiser et de la renforcer en créant les conditions propices.
Comment encourager la responsabilisation dans les comportements ?
Elle se manifeste lorsqu'on concrétise un comportement et qu'on l'oriente de manière cohérente. Cela nécessite une approche ciblée :
- Exprimez clairement vos attentes : Veillez à bien définir ce que signifie la notion de responsabilité en termes de comportement, selon le rôle et la situation.
- Comportement du nom tel qu'il est visibleConcrétisez ce que quelqu'un fait, néglige ou évite, afin que cela devienne un sujet de discussion.
- Intégrez la résolution des problèmes à la collaborationEncouragez les membres de l'équipe à se responsabiliser mutuellement quant au respect des accords et des comportements. Apprenez comment le faire efficacement grâce aux outils appropriés. techniques de rétroaction.
- Que le leadership donne l'exempleVeillez à ce que les dirigeants soient clairs, fassent des choix et agissent de manière cohérente. Coaching en leadership offre un cadre puissant pour cela.
- Lier le comportement aux résultats: Rendre visibles les résultats obtenus en matière de collaboration, de performance et de résultats comportementaux.
Les employés qui font preuve d'engagement prennent des initiatives, proposent des idées d'amélioration et se sentent impliqués dans le résultat. Motiver les employés commence donc par créer les conditions propices à cet engagement. Cela rend la motivation directement pertinente pour les organisations.
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Questions fréquentes concernant la propriété
Au travail, ce concept implique que les employés assument la responsabilité de leurs actions, de leurs choix et de leurs conséquences. Il ne s'agit pas d'attendre ou de se contenter d'exécuter les tâches demandées, mais de prendre des initiatives, de choisir une voie et d'assumer ses responsabilités, même en cas de tension ou de changement de situation.
Ce manque est rarement dû à un manque de volonté. Les causes les plus fréquentes sont : des attentes floues, des comportements non identifiés ni discutés, un leadership qui prend le contrôle au lieu de déléguer, un manque de sécurité psychologique et l’absence de lien entre les comportements et les résultats.
Vous encouragez cela en explicitant les attentes, en nommant précisément les comportements attendus, en normalisant la discussion des problèmes au sein de l'équipe, en montrant l'exemple en tant que leader et en liant les comportements aux résultats. De plus, l'autonomie, le sens donné au travail et l'influence sont trois facteurs psychologiques qui renforcent cette dynamique.
L'engagement signifie qu'une personne se sent liée à son travail et à son organisation. L'appropriation va plus loin : elle implique des comportements concrets, la prise de décisions, la prise de responsabilité et la mise en œuvre des actions nécessaires pour atteindre les résultats. Les employés engagés se sentent liés à leur travail et ceux qui ont le sens des responsabilités agissent en conséquence.
La sécurité psychologique est une condition essentielle à l'appropriation. On n'assume ses responsabilités que lorsqu'on se sent libre de faire des choix, de corriger ses erreurs et de s'exprimer. Sans confiance, la passivité et l'aversion au risque s'installent, empêchant ainsi l'appropriation.
Encourager l'appropriation est l'une des compétences fondamentales du coaching en leadership — en posant des questions plutôt qu'en donnant des réponses.
