« Viable ». Voilà la définition du mot vitalité . N'est-il pas étrange, dès lors, que toutes les entreprises ne s'y emploient pas encore activement ? Après tout, n'aspirons-nous pas tous à être viables ? Dynamiques, performants et pleins de vie ? Prêts pour l'avenir ? Car nous savons, et nous le constatons déjà , à quelle vitesse tout peut basculer.
Dans la pratique, je constate que les entrepreneurs ne savent souvent pas vraiment ce qu'implique le sujet de la vitalité et comment l'aborder. Je tombe sur des commentaires tels que : « C'est uniquement pour les employés plus âgés », « Je ne vais pas interférer avec le style de vie de quelqu'un » et « Précieux ».
Parallèlement, les entrepreneurs se posent également des questions : « Comment garantir des collaborateurs engagés et enthousiastes », « Comment conserver les talents à bord » et « Comment puis-je travailler structurellement sur la bonne employabilité des membres de mon équipe et sur un faible absentéisme. » Les réponses à ces questions ont tout à voir avec la vitalité. Ce n’est pas un mot à la mode, ni un incontournable, mais une véritable analyse de rentabilisation.
Diverses études montrent qu’investir dans la vitalité rapporte en moyenne trois fois plus. Mais tout dépend de la manière dont les entrepreneurs et les managers gèrent cela.
Le simple fait de démarrer un PMO (examen médical périodique) et de ne pratiquement rien faire est ce que j'appelle une « fausse urgence ». Surtout lorsqu'une gamme de cours « standard » est ensuite présentée aux salariés, quels qu'en soient les résultats. Il est rare que les interventions proposées s’intègrent bien aux véritables enjeux de vitalité qui se posent dans les organisations. Et dans la plupart des cas, les managers n’y jouent pas un rôle actif. Parce qu’ils ne savent pas comment entamer une conversation à ce sujet. Et ils ne savent pas non plus comment s'assurer que les membres de l'équipe assument la responsabilité de leur propre employabilité. Ou comment ils peuvent mettre la vitalité à l’ordre du jour de manière positive. La bonne nouvelle…. Il y a encore beaucoup à gagner !
Il est important que les managers (y compris les cadres intermédiaires) aient une vision de la manière dont ils souhaitent gérer l’atout le plus important de l’entreprise, à savoir les personnes. Qu’ils veulent prêter attention à la vitalité au sens le plus large du terme. Cela signifie que vous travaillez activement au sein de votre organisation sur la santé physique et mentale, le développement des talents, l'attitude, le comportement et les conditions de travail. En tant que leader vital, vous jetez également un regard critique dans le miroir. Pour garder votre organisation et votre équipe en bonne santé en permanence. Viable et prêt pour l’avenir. Êtes-vous un leader vital?
Arienne Knol est formatrice, coach et entrepreneure chez Kenneth Smit
La vitalité et la vitalité comme avantage stratégique
Les organisations qui investissent dans le bien-être de leurs employés en récoltent les fruits à de multiples égards. Des employés en pleine forme sont plus productifs, plus créatifs et moins souvent malades. Ils ont plus d'énergie au travail, gèrent mieux la pression et récupèrent plus vite après des périodes intenses. Cela se traduit directement par de meilleurs résultats pour l'entreprise.
Un leadership authentique va bien au-delà d'une corbeille de fruits au bureau ou d'un abonnement à une salle de sport. Il s'agit de créer un environnement de travail où chacun se sent valorisé, où l'autonomie est respectée et où l'équilibre entre performance et récupération est préservé. En tant que leader, vous jouez un rôle essentiel à cet égard.
Commencer de manière concrète
Commencez par vous-même. Un leader qui manque d'énergie aura du mal à insuffler une culture dynamique. Prenez soin de votre propre équilibre énergétique, protégez vos limites et soyez transparent à ce sujet avec votre équipe. Cela encouragera les autres à faire de même.
Discutez régulièrement avec les membres de votre équipe de leur charge de travail et de leur satisfaction professionnelle. Non pas pour les contrôler, mais par véritable intérêt. Demandez-leur ce dont ils ont besoin pour bien travailler et prenez leurs réponses au sérieux. De petits ajustements dans les processus de travail ou la répartition des tâches peuvent déjà faire une grande différence.
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