Pratiquement toutes les organisations utilisent des indicateurs clés de performance (KPI). Ces derniers permettent d'analyser le chiffre d'affaires, la productivité, la satisfaction client, l'absentéisme et de nombreux autres indicateurs de performance. Les KPI contribuent à rendre les évolutions visibles et à orienter les discussions sur les résultats.
Pourtant, l'amélioration durable est rarement abordée lors d'une simple discussion sur les chiffres. En effet, les résultats sont toujours la conséquence d'un contexte. Derrière chaque indicateur de performance clé (KPI) se cache un comportement. Et derrière chaque comportement se cachent des choix, des habitudes, des croyances et des circonstances.
Ceux qui souhaitent influencer les résultats acquièrent donc souvent une meilleure compréhension en examinant les comportements qui les engendrent. C'est de là que naît le mouvement qui se manifeste ensuite dans les statistiques.
Pourquoi les indicateurs clés de performance (KPI) ne racontent-ils qu'une partie de l'histoire ?
Dans le domaine de la gestion de la performance, on distingue souvent les résultats des facteurs qui les influencent. Le chiffre d'affaires, la satisfaction client et l'absentéisme sont des résultats. Ils permettent de visualiser les performances d'une organisation, d'une équipe ou d'un employé sur une période donnée.
C’est ce qui rend les indicateurs clés de performance (KPI) si précieux. Ils fonctionnent comme un mécanisme de rétroaction. Ils indiquent les points à améliorer, les domaines en progression et les points faibles en matière de performance. Cependant, ils ne révèlent que peu de choses sur les choix quotidiens qui ont conduit à ces résultats.
Par exemple, la baisse de la satisfaction client ne survient pas dès qu'un client remplit un questionnaire. Elle résulte d'une accumulation progressive, à travers de nombreux points de contact. Il en va de même pour l'évolution du chiffre d'affaires, la productivité ou l'engagement des employés.
Par conséquent, une bonne conversation sur la performance commence souvent par une question différente de : « Comment améliorer ce chiffre ? » Une question bien plus intéressante est : « Quel comportement est à l’origine de ce résultat ? »
Où les résultats sont-ils réellement créés ?
Les résultats découlent de comportements répétés sur une longue période. Ce principe se vérifie dans presque toutes les organisations. Une équipe commerciale performante entretient certains types de conversations de manière plus fréquente et systématique. Les équipes qui collaborent efficacement investissent structurellement dans l'alignement, la clarté et la confiance mutuelle. Les organisations bénéficiant d'excellentes évaluations clients comptent des employés qui, sur le long terme, adoptent des comportements perçus comme précieux par les clients.
Ce comportement consiste en des centaines de petits choix par semaine.
Penser à :
- les questions posées par un gestionnaire de compte ;
- la manière dont un manager donne du feedback ;
- la rapidité avec laquelle les demandes des clients sont traitées ;
- la volonté de demander de l'aide à ses collègues ;
- l'attention que les gens portent à la préparation et au suivi.
Ces comportements peuvent paraître insignifiants pris individuellement. Pourtant, leur ensemble détermine le résultat visible dans un indicateur de performance clé (KPI). Quiconque modifie son comportement influe donc sur la source de ce résultat.
Pourquoi de nombreuses organisations se concentrent-elles principalement sur les chiffres ?
Un indicateur clé de performance (KPI) est concret, mesurable et facile à discuter. Le comportement, quant à lui, nécessite observation, analyse et réflexion. De ce fait, dans de nombreuses organisations, l'attention se porte automatiquement sur ce qui est visible et mesurable. Cela a un effet intéressant : les équipes consacrent souvent beaucoup de temps à discuter des résultats, tandis que les causes sont négligées.
Supposons que le chiffre d'affaires soit en deçà des attentes. Une discussion sur les objectifs, les prévisions et les pourcentages s'engage rapidement. Ces informations sont importantes. Cependant, analyser les comportements sous-jacents à ces chiffres permet souvent d'en tirer des enseignements plus exploitables.
Des questions comme celles-ci nous rapprochent de la cause :
- Quels choix ont mené à ce résultat ?
- Quelles conversations avons-nous, et lesquelles n'avons-nous pas ?
- Quelles habitudes nous aident à aller de l'avant ?
- Quelles routines limitent nos performances ?
- À quel moment perdons-nous notre influence sur le processus ?
Dès que ces questions sont soulevées, la conversation passe de l'observation à la compréhension.
Quel rôle joue l'état d'esprit dans la performance ?
L'état d'esprit détermine en grande partie quel comportement paraît logique.
Les individus agissent en fonction de leurs croyances, de leurs attentes et de leur interprétation des situations. Ces processus mentaux sont souvent automatiques et déterminent leur perception des clients, de la collaboration, des responsabilités, des erreurs et du développement.
Un employé qui perçoit les défis comme une occasion d'apprendre réagit différemment de celui qui cherche avant tout à éviter les risques. Un gestionnaire de compte curieux de connaître le client mène des conversations différentes de celui qui se concentre principalement sur la présentation de solutions.
Cela crée un lien important :
Mentalité → Comportement → Résultat
Le résultat final se dessine donc bien avant que l'indicateur clé de performance (KPI) ne devienne visible. Entre l'état d'esprit et le résultat se trouve une longue chaîne de choix et de comportements.
Pour les managers, cela représente un point de départ important. Dès que les individus prennent conscience de leurs propres schémas de pensée et de leurs comportements, un espace se crée pour des choix différents et, par conséquent, pour des résultats différents.
Comment traduire les indicateurs clés de performance (KPI) en comportements concrets au travail ?
De nombreux gestionnaires se demandent comment améliorer un résultat précis. Cette question prend souvent tout son sens lorsqu'ils analysent d'abord le comportement à l'origine du résultat actuel. Trois questions peuvent les y aider :
1. Quel comportement a conduit à ce résultat ?
Cette question déplace l'attention du résultat vers le processus. Les gens commencent à s'intéresser aux actions, aux habitudes et aux choix qui ont lieu au quotidien.
2. Quels facteurs influencent ce comportement ?
Le comportement s'inscrit dans un contexte. La pression au travail, les attentes, les compétences, la collaboration et les croyances influencent toutes les choix des individus.
3. Que pouvons-nous faire différemment demain ?
Cette question permet de transformer une idée en action. Le changement se concrétise finalement dans la pratique, lors des échanges avec les clients, des réunions, des prises de décision et des collaborations.
Qu'est-ce qui rend le coaching de leadership si efficace ?
Le leadership par le coaching oriente les échanges vers l'apprentissage, la responsabilisation et le développement. Nombre de managers possèdent des connaissances, de l'expérience et des solutions. De ce fait, le réflexe de fournir des réponses dès que les employés rencontrent une difficulté se manifeste facilement.
Les leaders qui pratiquent le coaching optent souvent pour une approche différente. Ils utilisent des questions pour inciter les participants à réfléchir par eux-mêmes aux causes, aux possibilités et aux choix. Voici quelques exemples de questions :
- Que voyez-vous se passer ?
- Quelle influence avez-vous vous-même sur cela ?
- Quels sont les facteurs qui contribuent à ce résultat ?
- Quelle approche souhaitez-vous adopter différemment ?
- Comment saurez-vous plus tard que cela fonctionne ?
Ce type de question favorise l'appropriation du sujet. De ce fait, les employés développent une compréhension plus fine de leur propre comportement et de son influence. Et c'est précisément là que naît le développement durable.
Comment mieux utiliser les indicateurs clés de performance (KPI) ?
Considérez les indicateurs clés de performance (KPI) comme un retour d'information sur les comportements. Cela modifie fondamentalement la fonction des chiffres. Un KPI devient alors non pas le point d'arrivée de la discussion, mais le point de départ de la recherche et du développement.
Un résultat décevant soulève alors des questions telles que :
- Quels comportements observons-nous ?
- Qu'est-ce qui provoque ce comportement ?
- Quelles circonstances entrent en jeu ?
- Quel comportement nous rapproche du résultat souhaité ?
Cette perspective enrichit les échanges, les rend plus concrets et plus pertinents. L'attention se porte désormais sur les facteurs sur lesquels les individus ont une réelle influence. Après tout, les résultats se traduisent par des comportements observables sur le long terme.
Qu’est-ce que cela exige des gestionnaires ?
Le leadership consiste en grande partie à rendre visible le lien entre les comportements et les résultats. Trois responsabilités clés en découlent :
- Traduire les indicateurs clés de performance (KPI) en comportements concrets sur le lieu de travail.
- Analyser les causes des résultats.
- Favorisez l'implication des participants en posant des questions qui les font réfléchir.
Cela déplace l'attention de la gestion des chiffres vers le développement des personnes. Et c'est précisément là que se crée l'influence sur les performances futures.
Derrière chaque indicateur de performance clé se cache un comportement humain.
De nombreuses organisations discutent de leurs revenus, de la satisfaction client, de la productivité et de l'absentéisme. Les enseignements les plus pertinents émergent souvent lorsqu'on approfondit l'analyse et qu'on examine les comportements qui précèdent ces résultats.
C’est sur ce point que Paul Claessens axe ses programmes de formation, de coaching et de développement. Il aide les managers, les équipes et les professionnels à établir un lien clair entre état d’esprit, comportement et résultats. Grâce à cette prise de conscience, il est possible d’envisager d’autres options et, au final, d’améliorer les performances. La question centrale demeure étonnamment simple : quel comportement, aujourd’hui, produira les résultats que vous verrez demain dans vos indicateurs clés de performance (KPI) ?
