De nombreuses organisations accordent une grande importance à la stratégie, aux processus, aux indicateurs clés de performance (KPI) et à la structure. Dès que les résultats ne sont pas au rendez-vous, l'attention se porte souvent sur des objectifs plus précis, un meilleur reporting ou un style de management différent.
En pratique, je constate cependant que le problème se situe souvent ailleurs. Les équipes savent généralement très bien ce qu'il faut faire. Elles possèdent les connaissances, l'expérience et les ressources nécessaires. La véritable difficulté survient lorsque des informations cruciales sont dissimulées, que des sujets délicats sont évités ou que les membres de l'équipe ne respectent pas leurs engagements.
C’est à ce moment-là que la confiance entre en jeu.
Pourquoi la confiance est-elle souvent sous-estimée ?
On considère souvent que la confiance naît de l'affinité entre les individus ou de leur capacité à bien collaborer. De ce fait, le sujet est facilement idéalisé. Cette vision ne rend pas justice à l'impact de la confiance sur la performance d'une organisation.
Dans les équipes où règne la confiance, les décisions sont prises plus lentement, les risques restent cachés plus longtemps et les erreurs sont découvertes plus tard. On consacre plus d'énergie à défendre ses positions qu'à résoudre les problèmes. Dans les équipes où la confiance est forte, c'est exactement l'inverse : l'information circule plus vite, les problèmes sont abordés plus tôt et on ose prendre ses responsabilités.
À quel moment le manque de confiance devient-il visible ?
Tant que les résultats sont bons, que les clients sont satisfaits et que la croissance se poursuit, les tensions sous-jacentes peuvent rester longtemps dissimulées. L'équipe semble alors fonctionner parfaitement. La véritable épreuve survient lorsque les délais sont serrés, que le chiffre d'affaires est en berne ou qu'un choix difficile doit être fait. C'est alors que se produisent des situations où chacun doit se responsabiliser, où les intérêts divergent et où les incertitudes sont débattues. C'est précisément dans ces moments-là que l'on mesure la véritable force de la confiance.
Les équipes où règne la faible confiance présentent souvent des comportements similaires :
- Les problèmes sont signalés tardivement.
- Les questions essentielles sont absentes.
- Chacun défend sa propre position.
- Les décisions sont indirectement compromises.
- Les discussions se déplacent désormais dans les couloirs.
L'ironie, c'est que chacun pense protéger la collaboration, alors que c'est précisément la collaboration qui est mise à rude épreuve.
Pourquoi un faible niveau de confiance conduit-il à de moins bonnes décisions ?
Les bonnes décisions découlent d'un accès à une information de qualité. Cela paraît évident, et pourtant, c'est souvent là que les problèmes commencent. Au sein des équipes de direction, les connaissances précieuses sont dispersées entre différentes personnes. Le directeur commercial perçoit des signaux différents de ceux du directeur des opérations. Le directeur financier envisage les risques différemment d'un entrepreneur ou d'un propriétaire.
La qualité d'une décision dépend de la prise en compte effective de tous les points de vue. Lorsque les doutes sont étouffés, les objections minimisées ou les sujets sensibles évités, la qualité de la prise de décision s'en trouve affectée. L'équipe se retrouve alors avec une vision incomplète de la réalité.
Cela explique pourquoi la confiance est beaucoup plus directement liée aux résultats que ne le pensent de nombreuses organisations.
Comment reconnaître une équipe qui manque de confiance ?
La confiance se perçoit souvent à travers de petits signaux.
On ne parle des problèmes que lorsqu'ils sont importants.
Dans les équipes performantes, les risques sont abordés rapidement. Dès qu'un problème se profile, les membres s'alertent mutuellement. Dans les équipes où la confiance est plus fragile, c'est l'inverse qui se produit. Les problèmes sont d'abord traités individuellement, les services tentent de trouver des solutions de leur côté et les responsables attendent d'avoir davantage de certitudes. Résultat : l'organisation perd un temps précieux. Lorsque le sujet est enfin inscrit à l'ordre du jour, l'impact est souvent bien plus important que nécessaire.
Les décisions sont mises en œuvre avec des interprétations différentes.
Une équipe de direction prend une décision et tout le monde est d'accord. Quelques semaines plus tard, il s'avère que chaque membre de l'équipe de direction avait une interprétation différente de ce même accord.
Certains y voient une priorité absolue. D'autres, un axe de travail important en parallèle des activités habituelles. Un troisième attend une prise de décision supplémentaire avant toute action.
Souvent, cela ne repose pas sur une divergence d'opinions substantielle. Lors du processus décisionnel, les personnes n'ont pas posé suffisamment de questions complémentaires ou n'ont pas exprimé leurs doutes. Il en résulte un accord apparent, alors qu'en réalité, les attentes divergent.
Les conversations difficiles se déroulent en dehors de la salle de réunion.
L'un des signaux les plus révélateurs apparaît après une réunion. Pendant la réunion, tout le monde semble être d'accord. C'est dans les couloirs, pendant le déjeuner ou lors d'une conversation en tête-à-tête que les véritables préoccupations émergent ensuite.
- Je ne pense pas que cela va fonctionner.
- Je pense qu'il nous manque quelque chose d'important.
- « Personne n’osait le dire, mais… »
Dès lors que les informations les plus précieuses sont divulguées en dehors des réunions, l'équipe de direction court un risque. L'organisation prend alors des décisions sans exploiter toutes les connaissances disponibles.
Les gens protègent leur propre domaine
La confiance se révèle pleinement lorsque les intérêts divergent. Dans les équipes où règne un climat de confiance, l'intérêt de l'organisation prime. En revanche, dans les équipes où la confiance est mise à rude épreuve, l'attention se porte plus rapidement sur sa propre équipe, son département ou ses responsabilités.
Cela se produit généralement inconsciemment. On cherche à limiter les risques, à préserver les résultats ou à éviter que son service ne soit pénalisé par une décision. Il en résulte des discussions où chacun semble agir rationnellement, tandis que l'objectif commun s'éloigne progressivement.
L'organisation se surprend elle-même.
Le signe le plus révélateur est peut-être que les revers se révèlent étonnamment prévisibles a posteriori. Un client important s'en va. Un projet stratégique s'enlise. Un changement manque de soutien.
Avec le recul, on constate souvent que plusieurs personnes avaient perçu les signaux d'alerte plus tôt. L'une s'inquiétait du calendrier. Une autre doutait de la faisabilité du projet. Une autre encore avait constaté l'apparition de résistances au sein de l'équipe. L'information était disponible. Cependant, la confiance nécessaire pour en discuter en temps opportun s'est avérée insuffisante.
Pouvez-vous être sûr que tout sera mis sur la table ?
La confiance joue un rôle déterminant dans la manière dont les individus collaborent, partagent l'information et mettent en œuvre les décisions. Elle influence la nature des informations divulguées, la rapidité avec laquelle les risques apparaissent, la responsabilisation mutuelle quant au respect des accords et le niveau de soutien apporté aux décisions communes.
Merijn de Jager aide les organisations à renforcer la confiance, fondement d'une collaboration efficace et d'une mise en œuvre stratégique réussie. Fort de son expérience en développement organisationnel, il accompagne les équipes de direction dans la conduite de dialogues ouverts, la création d'une appropriation collective et la concrétisation de la stratégie en résultats tangibles.
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