Une réunion qui se déroule sans accroc peut donner l'impression d'un consensus, alors que le véritable accord ne se manifeste qu'au moment de la mise en œuvre. Tout le monde était d'accord, la réunion s'est déroulée sans problème et les décisions ont été consignées dans le procès-verbal.
Deux semaines plus tard, les progrès sont à la traîne. Les projets accusent des retards, l'accord est interprété de différentes manières et certains membres de l'équipe de direction mettent l'accent sur des points différents lors de sa mise en œuvre. À la réunion suivante, le même sujet est de nouveau abordé.
La cause réside souvent dans la manière dont une équipe de direction interprète le consensus. Un accord lors d'une réunion est facilement confondu avec un engagement.
Que comprenons-nous réellement par consensus ?
Le consensus se forme lorsque les personnes comprennent les raisons d'une décision et sont disposées à s'y engager. Cela va au-delà du simple accord sur une décision.
Le consultant américain en organisation Patrick Lencioni explicite cette distinction. Selon lui, l'engagement naît lorsque les individus se sentent écoutés, comprennent le raisonnement derrière une décision et sont disposés à la soutenir, même si leur préférence personnelle va dans une autre direction.
Cette différence devient flagrante dès qu'une décision est soumise à des pressions. Une équipe de direction peut approuver les points abordés à la fin d'une réunion tout en ayant des opinions divergentes sur les termes exacts de l'accord et sur les responsabilités de chacun.
Pourquoi les gens disent-ils oui même lorsqu'ils ont des doutes ?
Lors des réunions de direction, divers intérêts s'entremêlent. Chacun souhaite conserver son influence, entretenir de bonnes relations et contribuer au progrès de l'organisation. De ce fait, des questions importantes restent parfois tues. Derrière une discussion en apparence unanime, des doutes peuvent subsister quant à la faisabilité, aux risques ou aux priorités.
Dans de nombreuses organisations, j'observe le même schéma : en réunion, tout le monde acquiesce, tandis que les discussions plus approfondies se déroulent dans les couloirs. On y entend, par exemple :
- Je me demande si c'est faisable.
- Je pense que nous oublions quelque chose.
- Je ne sais pas si l'organisation est prête à cela.
Lorsque ces discussions n'ont lieu qu'après coup, une part importante du processus décisionnel se déplace vers le moment où la décision semble déjà prise.
Pourquoi une harmonie apparente conduit-elle souvent à une mauvaise exécution ?
Lorsque les différents points de vue ne sont pas suffisamment pris en compte lors des consultations, les tensions se reportent sur la mise en œuvre. Cela se traduit concrètement par des schémas que de nombreuses équipes de direction reconnaissent :
- Les priorités évoluent en cours de route.
- Les décisions sont de nouveau ouvertes à la discussion.
- Les membres de MT envoient des signaux différents à leurs équipes.
- Les responsabilités restent diffuses.
- Les initiatives perdent de leur élan.
Dans les organisations où la stratégie semble au point mort, le problème réside souvent dans la prise de décision de l'équipe dirigeante. La direction stratégique peut être claire, mais sa traduction en priorités et en appropriation diverge.
Dès que des récits différents coexistent en interne, la confusion s'installe dans le reste de l'organisation et la stratégie ne peut s'imposer.
Comment reconnaître l'illusion du consensus ?
L'illusion du consensus se manifeste dans les comportements qui suivent une décision. Une réunion informelle, en soi, ne révèle que peu de choses sur la mesure dans laquelle les gens comprennent, soutiennent et souhaitent réellement mettre en œuvre une décision.
Par exemple, prêtez attention aux signaux ci-dessous. Ces signaux donnent souvent une meilleure indication de la qualité de la prise de décision que l'atmosphère qui règne pendant la réunion.
Les décisions reviennent à l'ordre du jour
Lorsque les mêmes sujets sont abordés de manière répétée, des questions ou des intérêts importants sont souvent insuffisamment discutés lors du processus décisionnel initial.
Il en résulte une grande marge d'interprétation.
Lorsque plusieurs personnes interprètent différemment un même accord, il est probable qu'il y ait eu un manque de compréhension partagée lors du processus décisionnel. Chacun peut soutenir une même décision tout en ayant une vision différente des priorités, des responsabilités ou des résultats escomptés.
Les vraies conversations ont lieu après la réunion.
Les doutes et les objections n'apparaissent qu'après la réunion. Or, ce sont précisément ces échanges qui recèlent souvent des informations qui auraient été d'une grande valeur pendant la consultation.
Le progrès repose sur quelques personnes.
Lorsque seule une partie de l'équipe de direction s'approprie visiblement un projet, sa mise en œuvre repose principalement sur des initiatives individuelles. Cela fragilise les progrès et accroît le risque de divergences d'interprétation des priorités selon les services.
Comment créer un véritable engagement ?
Un véritable engagement se manifeste lorsqu'une équipe de direction discute de différents points de vue, formule clairement une décision et en assume la responsabilité collective.
1. Laisser place aux opinions dissidentes
Une bonne prise de décision commence par la prise en compte des points de vue différents de l'orientation initiale. Il est essentiel de s'enquérir activement des objections, des alternatives et des risques avant de finaliser la décision. L'objectif principal est de réunir les informations pertinentes et d'améliorer la qualité de l'évaluation.
2. Indiquez clairement ce qui a été décidé
Une décision est d'autant plus efficace que tous comprennent le contenu, la priorité et les prochaines étapes. Il est donc important de le préciser.
- Qu'est-ce qui a été décidé exactement ?
- Pourquoi choisissons-nous cette direction ?
- À qui appartient l'exécution ?
- À quel niveau de priorité cette décision est-elle attribuée ?
- Qu’est-ce que cela signifie concrètement pour l’organisation ?
- Quand évaluerons-nous les progrès accomplis ?
3. Accepter l'incertitude
Les choix stratégiques exigent d'agir en fonction des informations disponibles à un instant donné. La certitude absolue est rarement acquise d'avance ; les organisations se développent précisément en prenant des décisions, en analysant les résultats et en procédant aux ajustements nécessaires.
Une équipe de direction expérimentée allie donc la capacité de décision à l'aptitude à apprendre en cours de route. Cela lui permet d'accélérer le rythme et de rectifier le tir lorsque de nouvelles informations l'exigent.
De la décision au résultat
Avez-vous remarqué que les décisions reviennent fréquemment à l'ordre du jour, que les accords laissent place à différentes interprétations, ou que les stratégies perdent de leur élan en cours de route parce que la responsabilité n'est pas suffisamment visible ?
Ces signaux indiquent les axes d'amélioration pour une équipe de direction souhaitant renforcer sa collaboration et sa prise de décision. Merijn de Jager accompagne les conseils d'administration, les équipes de direction et les organisations sur ces problématiques et les aide à traduire leur stratégie en choix clairs, en appropriation partagée et en mise en œuvre concrète.
Souhaiteriez-vous réfléchir ensemble aux opportunités au sein de votre organisation pour passer de la décision au résultat ? N'hésitez pas à me contacter pour une première rencontre sans engagement.
