Le modèle GROW est l'un des modèles de coaching les plus utilisés au monde. Il offre aux managers, aux chefs d'équipe et aux coachs une structure claire pour mener des conversations aboutissant à des résultats concrets. GROW signifie Objectif, Réalité, Options et Volonté, et la force du modèle réside dans sa simplicité : quatre phases qui, ensemble, constituent une conversation de coaching complète.
Qu'est-ce que le modèle GROW ?
Par ailleurs, le modèle GROW est un cadre de coaching structuré développé dans les années 1980 par Sir John Whitmore, en collaboration avec Graham Alexander et Alan Fine. Ce modèle aide les coachs et les managers à mener des conversations qui guident la personne coachée pas à pas vers une solution, sans lui imposer cette solution.
Le principe fondamental du modèle GROW est que le coach ne donne pas de conseils, mais pose des questions. En posant les bonnes questions dans le bon ordre, le coaché ​​parvient lui-même à des prises de conscience et à des plans d'action. Cela rend ce modèle particulièrement adapté aux managers qui souhaitent adopter un leadership axé sur le coaching.
De plus, ce modèle est utilisé dans le monde entier en formation au management, en coaching de dirigeants et en développement personnel. Sa popularité tient à son applicabilité universelle : qu’il s’agisse d’accompagner un commercial dans l’atteinte de ses objectifs ou d’aider un chef d’équipe à gérer un conflit difficile, le modèle GROW offre toujours un cadre pertinent.
Explication des quatre phases du modèle GROW
Chaque séance de coaching suivant le modèle GROW se déroule en quatre phases. Bien que la séquence soit logique, il n'est pas nécessaire de la respecter à la lettre. Il arrive que l'on revienne de la phase « Options » à la phase « Réalité » en raison de nouvelles informations. De plus, ce modèle est un guide, et non un calendrier.
G – Objectif : déterminer l’objectif
Ensuite, toute bonne conversation commence par une clarification de l'objectif. Que souhaite accomplir la personne coachée ? Il ne s'agit pas de vœux vagues comme « Je veux être plus performant », mais d'objectifs concrets et mesurables. Un objectif bien formulé oriente l'ensemble de la conversation.
À ce stade, il est pertinent de poser les questions suivantes : quel est votre objectif à l’issue de cette conversation ? À quoi ressemble le succès pour vous ? Où souhaitez-vous être dans trois mois ? Il est utile de formuler vos objectifs selon la méthode SMART : Spécifiques, Mesurables, Atteignables, Réalistes et Temporellement définis.
De plus, une erreur fréquente à ce stade est que le manager définisse l'objectif pour le collaborateur. La force du coaching réside précisément dans le fait que le coaché ​​détermine lui-même ce qui est important pour lui. Il arrive que l'objectif évolue au cours de la conversation, et c'est tout à fait normal. En bref, il vaut mieux avoir un objectif qui corresponde vraiment à la personne qu'un objectif imposé, dépourvu de motivation intrinsèque.
R – Réalité : explorer la situation actuelle
Dans la deuxième phase, vous dressez un état des lieux de la situation actuelle. Où en est le coaché ? Qu’est-ce qui fonctionne bien et qu’est-ce qui ne fonctionne pas ? Quels obstacles rencontrent-ils ? Cette phase exige honnêteté et introspection.
Par ailleurs, la méthode LSD (écouter, résumer, poser des questions complémentaires) est particulièrement précieuse à ce stade. En écoutant attentivement et en posant des questions complémentaires, on va au-delà des apparences. Il s'avère souvent que le véritable problème est différent de ce qui avait été initialement décrit.
Questions importantes à cette étape : qu’avez-vous essayé jusqu’à présent ? Qu’est-ce qui a fonctionné et qu’est-ce qui n’a pas fonctionné ? Qui d’autre est impliqué ? Qu’est-ce qui vous freine ? Sur une échelle de 1 à 10, où en êtes-vous par rapport à votre objectif ?
Cependant, à ce stade, la tentation est grande de proposer immédiatement des solutions. Résistez à cette envie. Plus la situation sera clairement définie, plus les options de la prochaine étape seront ciblées. L'empathie est essentielle : faites preuve de compréhension sans tomber dans le piège de la pitié.
O – Options : explorer les possibilités
Maintenant que l'objectif est clair et que la situation est bien définie, il est temps d'explorer différentes options. Cette phase est par nature créative. Il s'agit d'envisager un maximum de possibilités, sans les juger d'emblée.
Le coach stimule donc la réflexion en posant des questions telles que : que pourriez-vous faire ? Et quoi d’autre ? Si vous disposiez de ressources illimitées, que feriez-vous ? Que ferait une personne que vous admirez dans cette situation ? L’objectif est d’élargir les perspectives et d’encourager la personne coachée à sortir des sentiers battus.
Un bon coach incite la personne coachée à envisager davantage d'options que celles qui lui semblent évidentes. Souvent, les meilleures solutions se trouvent au-delà des trois premières réponses qui paraissent évidentes. En posant des questions complémentaires comme « Et sinon ? », on stimule la créativité.
À ce stade, en tant que manager, vous pouvez également formuler vos propres suggestions, mais seulement après que la personne coachée ait proposé plusieurs options. Formulez votre suggestion sous forme de question : « Avez-vous également envisagé… ? » Ainsi, la personne coachée reste actrice de son propre projet. La connaissance des styles de communication grâce au modèle DISC vous permet d’adapter votre approche à la personne que vous accompagnez.
W – Volonté : engagement et plan d'action
La phase finale consiste à transformer les idées en actions. Quelle option le coaché ​​choisit-il ? Que fera-t-il précisément ? Quand ? Et comment s’assurer que cela se concrétise ?
Néanmoins, ici, les intentions vagues se transforment en accords concrets. Voici quelques questions pertinentes : quelle option vous convient le mieux ? Quelle sera votre première étape ? Quand comptez-vous la réaliser ? Sur une échelle de 1 à 10, quel est le degré d’engagement ? Si ce n’est pas 10, qu’est-ce qui vous permettrait d’atteindre ce niveau ?
La phase de définition de la volonté est également le moment d'aborder les obstacles potentiels. Qu'est-ce qui pourrait faire échouer votre plan ? Comment y remédier ? En identifiant les obstacles à l'avance, vous augmentez vos chances de réussite. Une délégation efficace peut s'avérer utile : si la personne coachée doit déléguer certaines tâches pour se consacrer à de nouvelles actions, discutez des modalités de cette délégation.
En revanche, concluez la conversation par un résumé des accords et planifiez un suivi. Le coaching n'est pas un échange ponctuel, mais un processus continu.
Le modèle GROW en pratique : un exemple
Imaginez : vous êtes manager et l'une des membres de votre équipe, Lisa, vous confie avoir des difficultés à faire des présentations aux clients. Voici à quoi ressemblerait une conversation GROW :
Objectif : « Lisa, quel objectif souhaites-tu atteindre en termes de présentation ? » Lisa répond qu'elle souhaite réaliser une présentation trimestrielle avec assurance à son plus gros client d'ici deux mois.
Réalité : « Comment fais-tu maintenant quand tu dois présenter ? » Lisa confie qu'elle est nerveuse, qu'elle perd le fil de ses idées et qu'elle se sent mal à l'aise après. Sa présentation du mois dernier ne s'est pas bien passée. Sur une échelle de 1 à 10, elle se donne la note de 4.
Options : « Que pourriez-vous faire pour améliorer vos compétences en présentation ? » Ensemble, vous trouvez des idées : s'entraîner devant un miroir, suivre un cours, enregistrer et revoir des présentations, demander l'avis d'un collègue, structurer la présentation autour d'une histoire et commencer par des présentations plus courtes pour gagner en confiance.
Will : Lisa choisit de s'entraîner deux fois avec un collègue cette semaine, de faire une courte présentation interne la semaine prochaine et de s'inscrire à une formation en techniques de présentation . Elle évalue son engagement à 8. Vous évaluerez ses progrès dans deux semaines.
Quand utilise-t-on le modèle GROW ?
Le modèle GROW est toutefois particulièrement polyvalent. Il s'applique aussi bien aux programmes de coaching formels qu'aux conversations informelles en milieu professionnel. Voici quelques situations typiques où ce modèle se révèle précieux :
Évaluations de performance et entretiens de développement. Au lieu de fournir un feedback unilatéral, utilisez le modèle GROW pour encourager le collaborateur à réfléchir par lui-même à ses objectifs et à ses axes d'amélioration. Combinez-le avec d'autres modèles de feedback efficaces pour des résultats optimaux.
Résolution de problèmes. Lorsqu'un membre de l'équipe est confronté à un problème, la tentation de lui apporter la solution est forte. Le modèle GROW vous aide à l'aider à trouver lui-même la solution, ce qui favorise son implication et son apprentissage.
Entretiens de carrière. Les employés qui réfléchissent à leur parcours professionnel bénéficient de l'approche structurée de GROW. Où souhaitez-vous aller (Objectif) ? Où en êtes-vous actuellement (Réalité) ? Quelles voies s'offrent à vous (Options) ? Que comptez-vous faire (Volonté) ?
Développement d'équipe. Le modèle GROW s'applique également au niveau de l'équipe. En équipe, discutez de l'objectif commun, de la dynamique actuelle, des pistes d'amélioration et des accords concrets. Pour approfondir le sujet, consultez les ressources sur le coaching d'équipe et la dynamique de groupe .
Conseils pour un coaching efficace avec le modèle GROW
Apprendre le modèle GROW est simple. L'appliquer correctement demande de la pratique. Voici quelques conseils pratiques qui font toute la différence.
Posez des questions ouvertes. Les questions fermées (oui/non) suscitent des réponses brèves et peu de réflexion. Les questions ouvertes commencent par quoi, comment, quand ou qui et invitent à la réflexion. « Que changerait-il si vous résolviez ce problème ? » est plus efficace que « Voulez-vous résoudre ce problème ? »
Acceptez le silence. Après une bonne question, la personne coachée a besoin de temps pour réfléchir. Ne le comblez pas. Laissez-lui de l'espace. Les meilleures idées émergent souvent après un moment de réflexion.
Laissez de côté vos propres objectifs. Une erreur fréquente des managers est d'orienter la conversation vers la solution qu'ils avaient déjà en tête. Ce n'est pas du coaching ; c'est de la manipulation. Faites confiance au processus et aux compétences de la personne coachée.
À combiner avec d'autres modèles. Le modèle GROW ne fonctionne pas seul. Associez-le au développement du leadership , aux techniques de communication et aux compétences interpersonnelles pour obtenir une offre de coaching complète.
Pratiquez régulièrement. Le coaching est une compétence qui s'acquiert avec la pratique. Commencez par de courtes conversations GROW de 15 minutes. Avec l'expérience, ces conversations deviendront plus naturelles et plus approfondies.
Erreurs courantes avec le modèle GROW
Par ailleurs, malgré la simplicité du modèle, des problèmes surviennent régulièrement en pratique. Reconnaissez-vous ces écueils ?
Il est important de ne pas se précipiter sur les solutions. La plus grande erreur est de négliger ou de bâcler l'analyse de la réalité. Sans une bonne compréhension de la situation actuelle, les options proposées restent superficielles. Prenez le temps d'explorer la réalité en profondeur.
Le coach monopolise la parole. Si c'est le coach qui parle plus que le coaché, il y a un problème. En règle générale : le coaché ​​parle 80 % du temps, le coach 20 %. Le coach pose des questions, le coaché ​​réfléchit et s'exprime.
Des accords vagues lors de la phase de réflexion. « J’y réfléchirai » ne constitue pas un plan d’action. Exigez des actions concrètes et assorties d’échéances. Qui fait quoi, et quand ? Comment mesurer le succès ?
Utilisez GROW comme une liste de contrôle. Ce modèle est un guide, et non un questionnaire à remplir machinalement. Une bonne séance de coaching ressemble à une conversation naturelle, pas à un interrogatoire. Laissez les questions émerger naturellement des propos du coaché.
Le modèle GROW et Kenneth Smit
Chez Kenneth Smit, nous sommes convaincus que le coaching en leadership est l'un des styles de management les plus efficaces. Le modèle GROW fait partie intégrante de nos formations en leadership et en management. Nos formations vous permettent non seulement de découvrir le modèle, mais aussi de vous exercer intensivement à mener des entretiens de coaching dans des situations réalistes.
Vous souhaitez en savoir plus sur le coaching de leadership et le modèle GROW en pratique ? Découvrez notre gamme de formations en management ou contactez-nous pour une consultation gratuite et sans engagement. Lisez également notre article sur le leadership personnel comme fondement d’un coaching efficace.
Le modèle GROW fonctionne de manière optimale lorsqu'il est associé à une bonne gestion du temps : planifiez des créneaux horaires fixes pour les séances de coaching afin de pouvoir étudier le modèle en détail.
De plus, le modèle GROW est un cadre de coaching en quatre phases : Objectif (définition d’un objectif), Réalité (analyse de la situation actuelle), Options (exploration des possibilités) et Volonté (plan d’action et engagement). Développé par Sir John Whitmore, il est utilisé dans le monde entier par les coachs, les managers et les formateurs pour mener des entretiens structurés et axés sur les résultats.
Commencez par clarifier l'objectif : que souhaite atteindre le coaché ? Ensuite, explorez la situation actuelle en posant des questions ouvertes. Puis, générez ensemble des possibilités sans porter de jugement immédiat. Concluez par des accords concrets : que va faire le coaché, quand et comment ?
Par conséquent, concernant l'objectif : « Que souhaitez-vous accomplir ? » Concernant la réalité : « Où vous situez-vous actuellement sur une échelle de 1 à 10 ? » Concernant les options : « Que pourriez-vous faire ? Quoi d'autre ? » Concernant la volonté : « Quelle option choisissez-vous ? Quelle sera votre première étape ? » L'essentiel est de poser des questions ouvertes qui incitent la personne coachée à réfléchir.
Le modèle GROW convient à toute personne qui accompagne d'autres personnes : managers, chefs d'équipe, professionnels RH, mentors et coachs professionnels. Il s'applique aussi bien aux processus de coaching formels qu'aux échanges quotidiens au travail, aux entretiens d'évaluation et aux réunions d'équipe.
De même, le modèle GROW se distingue par sa simplicité et son applicabilité pratique. Alors que des modèles comme OSKAR ou CLEAR comportent plusieurs phases, GROW propose quatre étapes claires et faciles à mémoriser. Par conséquent, ce modèle est accessible aux managers qui souhaitent intégrer le coaching à leur style de leadership quotidien sans avoir besoin d'une formation approfondie.
