Lo stesso approccio non funziona per tutti. Sembra ovvio, ma nella pratica quotidiana della gestione, molti leader si comportano come se esistesse davvero un solo modo giusto di gestire. Concedono a ogni dipendente la stessa libertà, lo stesso livello di istruzioni e lo stesso tipo di feedback. Il risultato? Alcuni membri del team prosperano, altri si disinteressano.
La leadership situazionale offre un'alternativa. Questo modello, sviluppato da Paul Hersey e Ken Blanchard, presuppone che una leadership efficace richieda flessibilità. Bisogna adattare il proprio stile al dipendente, al compito e alla situazione. In questo articolo, conoscerete il modello, scoprirete i quattro stili e riceverete strumenti concreti per applicare la leadership situazionale nella pratica.
Che cos'è la leadership situazionale?
La leadership situazionale è un modello di leadership che postula che non esista un unico modo "migliore" di guidare. Al contrario, il leader sceglie consapevolmente uno stile che si adatti al livello di sviluppo del dipendente per un compito specifico. Un dipendente junior che guida un progetto per la prima volta richiede una guida diversa rispetto a un professionista senior che ha svolto lo stesso compito decine di volte.
Il modello è stato sviluppato negli anni '80 da Hersey e Blanchard ed è anche noto come Teoria della Leadership Situazionale (SLT). È uno dei modelli di leadership più applicati al mondo, proprio per la sua praticità. Non è necessario condurre un'analisi approfondita della personalità. Si valutano due variabili (competenza e impegno del dipendente) e si sceglie l'approccio in base a queste.
Le due dimensioni: sterzo e supporto
Il modello di Hersey e Blanchard si basa su due dimensioni del comportamento di leadership.
Comportamento direttivo (orientato al compito) Si tratta della misura in cui, in qualità di manager, fornisci indicazioni. Nello specifico: spieghi cosa deve essere fatto, quando, come e da chi. Definisci gli obiettivi, monitori i progressi e apporti le correzioni necessarie.
Comportamento di supporto (orientato alla relazione) Si tratta di quanto si ascolta, si incoraggia, si agevola e ci si impegna per il benessere del dipendente. Significa porre domande, fare complimenti, aiutare a superare gli ostacoli e creare un ambiente sicuro.
La combinazione di queste due dimensioni dà origine a quattro stili di leadership, ciascuno adatto a un diverso livello di sviluppo del dipendente.
I quattro stili di leadership situazionale
S1: Istruire (dirigere)
Molte direttive, poco supporto. Fornisci istruzioni chiare, definisci il metodo di lavoro e ne monitori attentamente l'esecuzione. Questo stile è adatto a dipendenti che si avvicinano per la prima volta a un compito: sono entusiasti (alto coinvolgimento) ma mancano ancora di conoscenze ed esperienza (bassa competenza).
In pratica, ciò significa spiegare esattamente cosa ci si aspetta, fornire istruzioni dettagliate passo dopo passo e verificare regolarmente se il lavoro soddisfa le aspettative. Non si tratta di microgestione, bensì di una guida appropriata per chi ha ancora bisogno di sviluppare queste competenze.
S2: Persuasione (coaching)
Molte indicazioni e molto supporto. Continui a fornire indicazioni, ma ora spieghi anche il perché di determinate scelte. Incoraggi il dipendente e chiedi il suo parere. Questo stile è adatto ai dipendenti che hanno già acquisito una certa esperienza ma faticano ancora a svolgere il compito e potrebbero mancare di fiducia in se stessi.
Lo stile persuasivo richiede più tempo ed energie rispetto allo stile istruttivo, ma è un investimento che ripaga. Spiegando il "perché", aiuti il dipendente a fare scelte migliori in situazioni simili. In questo modo, ne accresci l'autonomia.
S3: Partecipare (supportare)
Poche indicazioni, molto supporto. Il dipendente ha le competenze per svolgere il compito in autonomia, ma necessita di conferme, motivazione o collaborazione. Forse nutre dubbi sul proprio approccio, oppure la sua motivazione è diminuita.
In qualità di manager, assumi un ruolo di facilitatore. Ascolti, fai domande, rifletti insieme e confermi che il dipendente sia sulla strada giusta. Non prendi il controllo, ma sei presente. Questo stile richiede una buona abilità comunicative e la capacità di allenare senza dirigere (vedi anche il Modello di coaching GROW).
S4: Delegare
Poche indicazioni, poco supporto. Il dipendente è competente e motivato. Può svolgere il compito in completa autonomia. Il tuo ruolo si limita a monitorare il risultato finale ed essere disponibile per eventuali domande.
Delegare è difficile per molti manager. Richiede fiducia e la capacità di rinunciare al controllo. Eppure è essenziale. Se continui a controllare minuziosamente i dipendenti che non ne hanno bisogno, ne ostacoli lo sviluppo e ne mini la motivazione. In questo senso, lasciare andare è la forma di leadership più efficace.
I quattro livelli di sviluppo dei dipendenti
Il modello di leadership situazionale collega i quattro stili a quattro livelli di sviluppo. Questi livelli descrivono la combinazione di competenza e impegno di un dipendente per un compito specifico.
D1: Principiante entusiasta. Bassa competenza, alto impegno. Il dipendente è motivato e desideroso di imparare, ma gli mancano le conoscenze e l'esperienza. Stile appropriato: S1 (didattico).
D2: Allievo sobrio. Competenza parziale, scarso coinvolgimento. Il dipendente ha già appreso qualcosa, ma lo trova più difficile del previsto. La motivazione cala. Stile appropriato: S2 (persuasivo).
D3: Dipendente capace ma cauto. Elevata competenza, coinvolgimento altalenante. Il dipendente è capace ma a volte dubita di sé stesso o è meno motivato. Stile appropriato: S3 (partecipativo).
D4: Professionista autonomo. Elevata competenza, elevato impegno. Il dipendente è qualificato e motivato. Stile appropriato: S4 (delegare).
Nota bene: il livello di sviluppo è sempre specifico per ogni compito. Un dipendente potrebbe essere di livello D4 per la stesura di report e di livello D1 per le presentazioni. Pertanto, non si adatta lo stile di lavoro alla persona, ma alla persona e al compito.
Applicare la leadership situazionale nella pratica
Come utilizzi questo modello nel tuo lavoro quotidiano da manager? Segui questi passaggi.
Passaggio 1: Identificare il compito. Quale compito o responsabilità specifica desideri discutere o delegare? Sii concreto. "Guidare il nuovo progetto" è troppo generico. "Elaborare il programma per il nuovo progetto" è sufficientemente specifico.
Fase 2: Valutare il livello di sviluppo. Quanto è competente questo dipendente per questo compito specifico? E quanto è motivato o coinvolto? In base a questa valutazione, si determina se si ha a che fare con un D1, D2, D3 o D4.
Passaggio 3: Scegli lo stile corrispondente. D1 richiede S1 (istruire), D2 richiede S2 (persuadere), D3 richiede S3 (partecipare) e D4 richiede S4 (delegare). Allinea il tuo comportamento a questo schema.
Fase 4: Valutare e apportare modifiche. I livelli di sviluppo cambiano. Un dipendente che inizialmente si trovava al livello D2 può progredire al livello D3 dopo poche settimane. Continuate a osservare e adattate il vostro stile quando necessario.
Esempio tratto dalla pratica gestionale
Immagina di essere il team leader di un reparto marketing con quattro dipendenti. Lisa ha appena iniziato e non ha mai impostato una campagna (D1). Mark ha già gestito due campagne ma è frustrato dagli intoppi (D2). Sophie esegue le campagne con competenza ma dubita di aver scelto l'approccio giusto (D3). E Tom lavora in azienda da anni e fornisce costantemente un lavoro eccellente (D4).
Per Lisa, elabori un piano dettagliato passo passo e programmi incontri di verifica giornalieri (S1). Con Mark, discuti i progressi settimanalmente, spieghi perché determinate strategie funzionano e lo incoraggi (S2). Inviti Sophie a fare un brainstorming insieme sul suo approccio e confermi che è sulla strada giusta (S3). Dai a Tom completa libertà e gli parli solo a livello di risultati (S4).
Potrebbe sembrare un lavoro impegnativo, ma è vero il contrario. Allineando consapevolmente il tuo stile, investi il tuo tempo esattamente dove ha il maggiore impatto. Eviti di penalizzare i dipendenti che non ne hanno bisogno e impedisci che coloro che necessitano di aiuto vengano lasciati a se stessi.
Errori comuni nella leadership situazionale
Utilizza sempre lo stesso stile. L'errore più comune è quello di rimanere ancorati a un unico stile preferito. Molti manager, per natura, sono o fortemente direttivi o fortemente inclini alla delega. Passare consapevolmente da uno stile all'altro richiede pratica e conoscenza di sé.
Valutazione errata del livello di sviluppo. Se si sovrastima la competenza di un dipendente, si delega troppo presto e il dipendente si trova ad affrontare dei problemi. Se invece la si sottovaluta, si esercita un controllo eccessivo e il dipendente non si sente a suo agio. Conversazioni regolari e osservazioni costanti aiutano a formulare una valutazione realistica.
Ignorare la motivazione. La competenza è solo metà della storia. Un dipendente esperto che ha perso la motivazione (D3) non ha bisogno di istruzioni, ma piuttosto di attenzione e supporto. Se si ignora l'aspetto motivazionale, si finirà per perdere una risorsa preziosa.
La tendenza a delegare troppo in fretta. Delegare dà un senso di efficienza, ma solo se il dipendente è pronto. Delegare troppo presto porta a errori, frustrazione e alla sensazione di essere "gettati nella mischia senza preparazione". È fondamentale costruire fiducia e competenza gradualmente.
Leadership situazionale e altri modelli
La leadership situazionale non è un modello isolato. Il modello si integra bene con altri approcci. I sei stili di leadership di Goleman si sovrappongono parzialmente ai quattro stili di Hersey e Blanchard. Coaching per la leadership sembra molto simile allo stile S2 (convincente), mentre leadership di servizio condivide elementi con S3 (partecipa).
Combinare diversi modelli arricchisce il tuo repertorio di leadership. Utilizza la leadership situazionale come quadro di riferimento di base e integrala con spunti provenienti da altri modelli. In questo modo, costruirai un repertorio di leadership flessibile ed efficace.
Sviluppare la leadership situazionale
La teoria alla base della leadership situazionale è relativamente semplice. Applicarla nella pratica è meno intuitivo. Richiede osservazione, valutazione e adattamento continui. È un'abilità che va sviluppata.
Inizia mappando consapevolmente i membri del tuo team e i loro livelli di sviluppo per ogni compito. Prendi l'abitudine di fermarti un attimo prima di ogni conversazione o incarico e chiediti: quale stile è più adatto in questo caso? Col tempo, diventerà automatico.
Een formazione manageriale ti aiuta a mettere in pratica il modello in un ambiente sicuro. Scopri il tuo stile preferito, pratichi gli altri stili e ricevi feedback da formatori e altri partecipanti. In questo modo, traduci la teoria in un cambiamento comportamentale concreto nel tuo lavoro quotidiano come manager.
Anche la leadership situazionale richiede una buona gestione del tempo: il tempo che investi nell'allineare il tuo stile con i singoli dipendenti si traduce in maggiore produttività e coinvolgimento. Inoltre, la comprensione di stili di comunicazione tramite il modello DISC per adattare ancora meglio il tuo approccio alla persona che hai di fronte. A gestione dello stress Anche lo stile di leadership gioca un ruolo cruciale.
La leadership situazionale è un modello generale che comprende quattro stili, uno dei quali è il coaching (S2). La leadership di coaching si concentra specificamente sullo sviluppo dei dipendenti ponendo domande e fornendo indicazioni. La leadership situazionale include anche l'istruzione, la partecipazione e la delega.
Il modello è estremamente pratico e applicato in tutto il mondo. Dal punto di vista scientifico, è stato testato in modo meno approfondito rispetto ad altri modelli. Tuttavia, l'idea centrale secondo cui la leadership deve essere flessibile e allinearsi alle esigenze dei dipendenti è ampiamente supportata dalla ricerca sulla leadership.
Considera due fattori: la competenza (il dipendente è in grado di svolgere il compito specifico?) e l'impegno (è motivato e sicuro di sé?). Unisci l'osservazione a una conversazione aperta. Chiedi direttamente al dipendente come vive l'esperienza relativa al compito e di quale supporto ha bisogno.
Sì, ma richiede maggiore organizzazione. Con team più numerosi, è possibile lavorare con sottogruppi o team leader che applicano il modello all'interno del proprio sottogruppo. Inoltre, è utile monitorare i livelli di sviluppo di ciascun dipendente e di ciascuna attività, in modo da poter cambiare strategia rapidamente.