Résultats décevants ? Commencez par identifier les comportements qui en sont la cause.

Dans les organisations, les résultats décevants sont souvent rapidement attribués à des comportements à modifier. « Nos chargés de compte posent trop peu de questions. » « L'équipe ne s'implique pas suffisamment. » « Les managers ne se responsabilisent pas suffisamment. » S'ensuivent généralement des formations, de nouvelles méthodes de travail ou un accord clair. Parfois, cela engendre une amélioration immédiate, mais avec le temps, les anciennes habitudes réapparaissent régulièrement.

L'amélioration durable commence donc par la question de savoir quel comportement est à l'origine du résultat actuel et ce qui le perpétue. Les résultats découlent des comportements, tandis que ces derniers sont influencés par les croyances, les habitudes, les expériences, la dynamique sociale et l'environnement de travail. Ceux qui ne considèrent que le résultat observent ce qui se passe ; ceux qui analysent les comportements découvrent les leviers d'amélioration.

Pourquoi un résultat ne raconte-t-il qu'une partie de l'histoire ?

Un résultat montre ce qui se passe, sans en expliquer la cause. Prenons l'exemple d'une équipe commerciale qui peine à acquérir de nouveaux clients. La conclusion la plus évidente serait que ses compétences commerciales doivent être renforcées. En pratique, cependant, la situation est souvent plus complexe.

Par exemple, certains gestionnaires de comptes évitent les questions difficiles par crainte de mettre la relation à rude épreuve. D'autres privilégient la connaissance des produits, un domaine qui leur est familier. D'autres encore ressentent une tension dès que la conversation aborde le budget ou la prise de décision. Le résultat est le même : des opportunités sont manquées.

Pourquoi les gens persistent-ils à répéter des comportements qui ne donnent pas les résultats escomptés ?

Les individus répètent certains comportements car ils produisent des résultats immédiats, même si le résultat à long terme est décevant. Un manager peut reporter ses retours car il accorde une grande importance à de bonnes relations. Un employé peut refuser de l'aide car l'indépendance est primordiale pour lui. Un gestionnaire de compte peut continuer à diffuser son expertise car cela lui est familier.

À court terme, ce comportement paraît souvent logique car il procure certitude, contrôle et tranquillité d'esprit. Le manager évite une conversation difficile, l'employé conserve son autonomie et le responsable de compte peut présenter son expertise avec conviction. Les conséquences à long terme ne se révèlent que plus tard : ralentissement du développement, diminution de la collaboration et occasions commerciales manquées.

C’est précisément cette récompense immédiate qui engendre la persistance d’un comportement. Nombre de professionnels savent pertinemment ce qu’ils pourraient faire différemment, mais sous la pression, ils retombent facilement dans leurs vieilles habitudes. Le véritable apprentissage survient donc souvent lorsqu’un réflexe ancien se réactive.

Comment identifier les comportements à l'origine d'un résultat décevant ?

Les organisations comprennent mieux les causes d'un résultat en analysant les comportements des individus dans les situations où ce résultat se produit. Concernant le chiffre d'affaires, la satisfaction client, la productivité ou la collaboration, nous nous concentrons souvent sur les chiffres, alors qu'une multitude de choix comportementaux les précèdent au quotidien.

Par exemple, lorsqu'une équipe de direction constate que la collaboration est difficile, des questions comme les suivantes peuvent être utiles :

• Quelles conversations sont reportées ?
• Quels sont les sujets qui sont peu abordés ?
• Quelles hypothèses les gens formulent-ils les uns sur les autres ?
• Quand une personne se retire-t-elle d'une conversation ?
• Qui prend l'initiative et qui attend ?
• Que se passe-t-il lorsqu'une personne exprime une opinion dissidente ?

Ces questions déplacent la conversation du résultat vers le processus qui le précède. Cela révèle où les individus exercent leur influence et quels schémas perpétuent les résultats actuels jour après jour.

Quel rôle joue l'environnement dans le comportement ?

Le comportement résulte toujours de l'interaction avec l'environnement de travail. Les objectifs, l'exemplarité des managers, les normes informelles, les processus de travail et les récompenses fournissent en permanence des signaux indiquant quels comportements sont valorisés.

Par exemple, une organisation peut accorder une grande importance à l'orientation client. Parallèlement, les employés sont principalement valorisés pour leur rapidité et leur productivité. Dans ce cas, des comportements s'instaurent naturellement, en adéquation avec les récompenses perçues.

Les spécialistes des sciences comportementales parlent d'influences systémiques. Le comportement des individus est en partie façonné par leur environnement. Cela explique pourquoi certains processus de changement donnent des résultats étonnamment rapides dès lors que les équipes, les managers et les méthodes de travail sont impliqués. Les individus évoluent plus facilement lorsque l'environnement soutient une même direction.

Quand un changement de comportement durable se produit-il ?

Un changement de comportement durable se produit lorsque la prise de conscience, la motivation et l'expérience pratique se conjuguent. La prise de conscience permet de comprendre ce qui se passe. La motivation oriente le changement. L'expérience pratique garantit que le nouveau comportement devienne une habitude quotidienne.

C’est précisément ce dernier point qui est souvent négligé. Un participant peut trouver une formation inspirante et une séance de coaching enrichissante. Cependant, le véritable apprentissage survient lors d’une réunion avec un client, d’une consultation difficile ou d’une décision tendue où de vieux réflexes refont surface.

C’est là que se forgent les comportements, que les individus découvrent quelles solutions alternatives fonctionnent et que le nouveau résultat émerge.

Que pouvez-vous faire différemment demain ?

Quiconque souhaite améliorer un résultat décevant aurait intérêt à examiner de plus près les comportements qui l'ont précédé. Lorsqu'un projet est au point mort, qu'une équipe prend du retard ou qu'un objectif commercial s'éloigne, posez-vous trois questions :

1. Quels comportements observons-nous actuellement ?
2. Quel est l'effet de ce comportement sur le résultat ?
3. Quelles croyances, habitudes et circonstances rendent ce comportement logique ?

Ces questions permettent de passer d'une solution rapide à un diagnostic plus précis. Parfois, une situation exige de nouvelles connaissances ou compétences, parfois des habitudes différentes, et parfois un environnement plus propice au comportement souhaité.

Observez-vous ce phénomène au sein de votre organisation ?

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