Molti leader credono che la loro sfida più grande risieda nella strategia, nella crescita o nel cambiamento. In pratica, tuttavia, spesso le cose si bloccano su qualcos'altro: il lasciar andare.
Sembra semplice. Eppure, vedo regolarmente direttori, imprenditori e manager con agende fitte di impegni, costantemente impegnati a risolvere problemi urgenti e coinvolti in decisioni che il loro team potrebbe benissimo gestire in autonomia. Spinti dall'impegno, dal senso di responsabilità o dalla competenza, rimangono strettamente coinvolti nel lavoro. Nel breve termine, questo può sembrare efficace. A lungo andare, però, si raggiunge un limite sia per il leader che per l'organizzazione.
Proprio quando un'organizzazione cresce, l'essenza della leadership cambia. Ciò che ha portato al successo in una fase precedente può ostacolare un ulteriore sviluppo.
Perché è così difficile lasciar andare?
Lasciar andare richiede innanzitutto un cambiamento di mentalità: smettere di voler ottenere risultati in prima persona e iniziare a creare le condizioni affinché gli altri possano avere successo.
Molti leader hanno costruito la propria posizione sulla competenza. Conoscono i clienti, comprendono il mercato e risolvono rapidamente problemi complessi. Questo genera apprezzamento e fiducia. Con la crescita dell'organizzazione, cambia anche il valore aggiunto del leader: si passa dal fare le cose in prima persona al fornire indicazioni, creare spazio e consentire agli altri di esprimersi al meglio. È proprio questo cambiamento a generare tensione.
Le ricerche dimostrano che molti leader trovano difficile delegare perché la loro identità è fortemente legata al raggiungimento dei risultati in prima persona. Allo stesso tempo, spesso sottovalutano la quantità di tempo e attenzione che la leadership strategica richiede. Di conseguenza, dedicano molto tempo ad attività operative che percepiscono come familiari.
La questione centrale diventa quindi: ho il coraggio di abbandonare il mio ruolo abituale e lasciare spazio agli altri?
Cosa succede quando un leader continua ad aggrapparsi a tutto?
Quando un leader continua a detenere tutto il controllo, la responsabilità si sposta verso l'alto e la dipendenza dal leader aumenta. Dopotutto, un'organizzazione si adatta al suo leader. Quando le decisioni importanti passano attraverso una sola persona, i dipendenti tendono ad aspettare, coordinarsi e chiedere più spesso il permesso. Di conseguenza, l'iniziativa si sposta gradualmente verso l'alto all'interno dell'organizzazione.
Questo ha anche un effetto psicologico. Le persone sviluppano un senso di appartenenza quando viene loro concesso lo spazio per formulare i propri giudizi e influenzare l'esito del proprio lavoro. Quando le decisioni ricadono costantemente sul supervisore, questo senso di appartenenza ha meno spazio per svilupparsi.
Questo crea uno schema che molti leader riconoscono:
- i dipendenti prendono meno iniziativa;
- il leader si fa coinvolgere in un numero sempre maggiore di questioni;
- Le decisioni richiedono più tempo;
- le persone di talento si sviluppano più lentamente;
- Il carico di lavoro del leader continua ad aumentare.
Successivamente, sorge spontanea la convinzione: "Vedi, devo farlo da solo".
In realtà, ciò riflette spesso il sistema che si è sviluppato attorno alla figura del leader. Il modo in cui vengono distribuite le responsabilità, le decisioni e l'autonomia determina in parte il senso di appartenenza che i dipendenti provano.
Delegare significa dividere i compiti?
Quando la delega viene vista semplicemente come un modo per alleggerire il proprio carico di lavoro, una parte significativa del suo potenziale rimane inespressa. I leader efficaci, pertanto, delegano più che semplici compiti. Conferiscono anche responsabilità, spazio di scelta personale e la fiducia necessaria per assumersele. Questa differenza è più profonda di quanto sembri a prima vista.
Questo richiede al leader qualcosa di fondamentale: accettare che gli altri a volte giungano ad un approccio diverso. Non tutte le decisioni saranno prese esattamente come le prenderesti tu. Né è necessario che lo siano. La domanda rilevante è se l'approccio scelto contribuisca al risultato desiderato.
Quando il controllo diventa un rischio?
Il controllo svolge una funzione importante. Le organizzazioni necessitano di strutture, requisiti di qualità e linee guida chiare. Il rischio sorge quando il controllo si trasforma da un'attività di direzione a un continuo processo di aggiustamento.
Mi capita spesso di incontrare manager che controllano ogni preventivo, vogliono partecipare a ogni riunione con i clienti o forniscono costantemente correzioni sostanziali. Dal loro punto di vista, tutelano la qualità. Dal punto di vista dei dipendenti, tuttavia, si crea dipendenza e la possibilità di giudizio indipendente rimane limitata.
Più spesso una persona viene corretta sui dettagli, meno è probabile che prenda decisioni in autonomia. Ad esempio, la ricerca sull'empowerment dimostra che i dipendenti lavorano meglio quando godono di autonomia, hanno influenza sul proprio lavoro e comprendono come il loro contributo faccia la differenza. La fiducia è un prerequisito essenziale a tal fine.
Il controllo tutela la qualità. La fiducia sviluppa le capacità. Una leadership efficace richiede pertanto un equilibrio consapevole tra i due.
Perché lasciar andare in definitiva significa crescere
Quando un leader concede spazio per responsabilità, autonomia e iniziativa decisionale, i dipendenti sviluppano fiducia in se stessi e capacità di giudizio. Allo stesso tempo, il leader guadagna più spazio per ciò che la leadership richiede veramente: definire la direzione, sviluppare le persone e preparare l'organizzazione per la fase successiva.
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