"Lavoriamo insieme da anni." Sembra un'osservazione rassicurante. Eppure, la durata di una collaborazione dice sorprendentemente poco su quanto bene le persone si conoscano davvero.
In molte organizzazioni, le persone lavorano insieme da anni per raggiungere gli stessi obiettivi. Sanno esattamente chi è responsabile di cosa, conoscono gli orari reciproci e sanno chi reagisce prontamente e chi preferisce riflettere prima. Allo stesso tempo, sanno ben poco di ciò che motiva i colleghi, di quali siano i loro veri punti di forza, di quali siano le loro preoccupazioni o di quali presupposti influenzino le loro scelte.
Questo emerge spesso quando un team è sottoposto a pressione. Una riorganizzazione, una nuova strategia, un conflitto o un periodo di elevato carico di lavoro possono far emergere percezioni e presupposti preesistenti. La collaborazione a lungo termine e la profonda comprensione si rivelano quindi due dimensioni distinte dello sviluppo del team.
Come può un team lavorare insieme per anni senza conoscersi veramente?
Nella pratica quotidiana, le conversazioni si concentrano su scadenze, risultati, pianificazione, processi e questioni operative. Queste conversazioni costituiscono una base importante per la collaborazione. Allo stesso tempo, forniscono principalmente informazioni su ciò che i colleghi fanno e su come lavorano. La questione del perché qualcuno faccia qualcosa riceve spesso meno attenzione.
Col tempo, questo crea un'immagine basata principalmente sul comportamento visibile. Il collega silenzioso viene percepito come riservato, il collega critico come difficile e il manager che fa molte domande come autoritario. Una conversazione più approfondita può successivamente rivelare le considerazioni, le esperienze o le responsabilità che si celano dietro a tale comportamento.
Inoltre, le persone tendono facilmente a colmare le lacune informative con supposizioni. Gli psicologi definiscono questo fenomeno "errore fondamentale di attribuzione": la tendenza a spiegare il comportamento principalmente in termini di personalità, mentre spesso le circostanze giocano un ruolo significativo. Di conseguenza, percezioni e incomprensioni possono persistere a lungo all'interno di una collaborazione.
Perché questo problema spesso diventa evidente solo durante i periodi di cambiamento?
Fintanto che il lavoro procede in modo prevedibile, un team può funzionare per anni basandosi su abitudini consolidate e accordi impliciti. Non appena cambiano le responsabilità o sorgono nuove circostanze, le differenze nei metodi di lavoro e nelle preferenze diventano più evidenti.
Un team che ha lavorato con successo per anni potrebbe improvvisamente trovarsi ad affrontare nuove dinamiche. Alcuni cercano struttura, altri spazio. Alcuni vogliono agire rapidamente, mentre altri si prendono del tempo per analizzare la situazione.
Quando i membri di un team non comprendono a sufficienza le motivazioni e le prospettive reciproche, queste differenze vengono facilmente interpretate come resistenza, mancanza di impegno o riluttanza. Spesso, le persone guardano lo stesso problema da angoli diversi.
Ecco perché l'attrito durante i processi di cambiamento spesso non riguarda solo il contenuto. Prospettive e interpretazioni diverse influenzano in modo significativo il modo in cui i membri del team percepiscono le intenzioni e il comportamento reciproci.
I membri del team sanno dove risiedono le conoscenze e le competenze all'interno del gruppo?
Molte organizzazioni presumono che la competenza diventi visibile automaticamente. Spesso, però, questa convinzione si rivela deludente.
Da anni, i ricercatori descrivono l'importanza dei cosiddetti "sistemi di memoria transattiva": una comprensione condivisa di chi possiede quali conoscenze, esperienze e competenze all'interno di un team. I team funzionano meglio quando le persone non solo sanno molto, ma sanno anche a chi rivolgersi per ottenere informazioni specifiche. Di conseguenza, nei team solidi emerge una memoria collettiva. Non è necessario che ognuno sappia tutto. Sanno però a quale collega rivolgersi per una richiesta di un cliente, un problema tecnico o una decisione complessa. I professionisti esperti, in particolare, spesso possiedono competenze preziose che sono diventate per loro una seconda natura e che quindi raramente vengono condivise esplicitamente.
In molti team, gran parte di questa conoscenza rimane nascosta. I professionisti esperti, in particolare, possiedono competenze talmente radicate da dimenticare di esprimerle esplicitamente. Di conseguenza, i colleghi hanno solo una visione limitata del reale contributo di ciascuno.
Questo fenomeno si osserva soprattutto nelle organizzazioni in cui i ruoli sono rigidamente definiti. Le persone conoscono perfettamente le mansioni dei colleghi, ma le loro vere qualità spesso rimangono nascoste.
Come si crea uno spazio per condividere conoscenze, idee e punti di vista?
I team condividono più conoscenze e prospettive quando le persone sentono che i loro contributi sono benvenuti e quando le conversazioni vanno oltre la semplice distinzione di posizioni. Ciò richiede sicurezza psicologica: la convinzione di poter porre domande, esprimere dubbi e discutere degli errori senza compromettere la propria posizione all'interno del team.
Inoltre, una discussione di gruppo acquista maggiore profondità quando, oltre a ciò che qualcuno pensa, esplora anche il perché di tale pensiero. Alla base di un punto di vista chiaramente espresso si celano spesso presupposti, esperienze e convinzioni che rivelano molto su come una persona percepisce una situazione.
Osservando e discutendo i comportamenti, i membri del team acquisiscono una maggiore comprensione del modo di pensare e di agire degli altri. Questo crea un team in cui le persone condividono più facilmente le proprie competenze, comprendono meglio le diverse prospettive e possono connettere le conoscenze esistenti in modo più consapevole.
Quali sono i vantaggi quando i colleghi si conoscono davvero meglio?
I team più forti hanno una chiara visione delle conoscenze, dell'esperienza, delle motivazioni, delle preferenze e dei punti deboli reciproci. Di conseguenza, riescono ad adattarsi più rapidamente, ad apprendere meglio e a collaborare in modo più efficace quando le circostanze cambiano.
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