Viele Führungskräfte kennen das Gefühl: Man möchte, dass alles korrekt erledigt wird, und möchte es deshalb am liebsten selbst tun. Doch eine Führungskraft, die alles selbst macht, wird zum Flaschenhals für das Team. Delegieren ist kein Zeichen von Schwäche, sondern eine der wichtigsten Kompetenzen effektiver Führung. Es ist Teil des umfassenderen Prozesses der Führungskräfteentwicklung . Dennoch fällt es vielen Führungskräften schwer, Aufgaben abzugeben. In diesem Artikel erfahren Sie genau, was Delegieren bedeutet, warum es so wichtig ist und wie Sie Ihre Fähigkeiten Schritt für Schritt verbessern können.
Was versteht man unter Delegieren?
Delegieren bedeutet, eine Aufgabe, Verantwortung oder Befugnis an jemand anderen zu übertragen. Es geht über bloßes Outsourcing hinaus. Bei einer guten Delegation übertragen Sie nicht nur die Ausführung, sondern auch die damit verbundene Entscheidungsbefugnis. Der Mitarbeiter erhält den Freiraum, die Aufgabe innerhalb des von Ihnen vorgegebenen Rahmens eigenständig anzugehen.
Es besteht ein wichtiger Unterschied zwischen Delegieren und Abschieben. Beim Abschieben übergibt man eine Aufgabe ohne Kontext, ohne klare Erwartungen und ohne Unterstützung. Beim Delegieren hingegen investiert man Zeit in eine sorgfältige Übergabe, damit die andere Person erfolgreich sein kann. Das kostet zwar anfangs mehr Zeit, zahlt sich aber langfristig enorm aus.
Warum Delegieren für Führungskräfte unerlässlich ist
Der erste und offensichtlichste Vorteil ist die Zeit. Als Führungskraft stehen Ihnen nur begrenzt Stunden pro Tag zur Verfügung. Durch die Delegation operativer Aufgaben schaffen Sie Freiraum für strategische Arbeit: Sie können über die Ausrichtung Ihres Teams nachdenken, Beziehungen zu Stakeholdern pflegen und an langfristigen Zielen arbeiten.
Der zweite Vorteil liegt in der Teamentwicklung. Mitarbeiter wachsen, wenn ihnen Verantwortung übertragen wird. Wer nie gefordert wird, verliert die Motivation. Indem man Aufgaben delegiert, die etwas außerhalb der Komfortzone liegen, fördert man die Entwicklung neuer Fähigkeiten. Dies steigert nicht nur die Kompetenzen, sondern auch das Engagement für die Arbeit.
Der dritte Vorteil ist die Risikostreuung. Wenn alle Kenntnisse und Verantwortlichkeiten bei einer einzigen Person liegen, ist das Team angreifbar. Was passiert, wenn Sie krank werden oder Urlaub machen? Durch Delegieren schaffen Sie ein Team, das auch ohne Sie handlungsfähig bleibt.
Warum Manager Schwierigkeiten mit dem Delegieren haben
Der häufigste Grund lautet: „Es geht schneller, wenn ich es selbst mache.“ Und das stimmt oft, zumindest beim ersten Mal. Doch diese Denkweise führt zu einem Teufelskreis, in dem man immer mehr Arbeit auf sich nimmt, während das Team auf der Stelle tritt.
Ein weiteres häufiges Hindernis ist Perfektionismus. Man hat Angst, dass die andere Person die Aufgabe nicht gut genug erledigt. Doch in vielen Fällen ist „gut genug“ genau das: gut genug. Nicht jede Aufgabe muss auf dem eigenen Niveau ausgeführt werden. Manchmal reichen 80 % der eigenen Qualität völlig aus, insbesondere wenn man bedenkt, was man mit der gewonnenen Zeit alles anfangen kann.
Manchen Führungskräften fällt es schwer, die Kontrolle abzugeben. Sie fühlen sich für das Endergebnis verantwortlich (und sind es auch), verwechseln aber Verantwortung mit der Ausführung der Arbeit selbst. Man kann für das Ergebnis verantwortlich sein, ohne alles selbst zu erledigen. Genau das macht Führung aus.
Aufgaben delegieren in 6 Schritten
Schritt 1: Legen Sie fest, was Sie delegieren.
Nicht alles eignet sich zum Delegieren. Aufgaben, die Sie abgeben können, sind beispielsweise: Routinearbeiten, Aufgaben, in denen ein Kollege über mehr Fachwissen verfügt, klar definierte Projekte und Aufgaben, die zur Weiterentwicklung eines Teammitglieds beitragen. Behalten Sie hingegen Aufgaben bei, die strategisch wichtig sind, vertrauliche Informationen enthalten oder eine direkte Managemententscheidung erfordern.
Schritt 2: Die richtige Person auswählen
Die beste Person für eine delegierte Aufgabe ist nicht immer diejenige, die sie am schnellsten erledigen kann. Berücksichtigen Sie auch, wer am meisten daraus lernen kann, wer dadurch motiviert wird und wer die nötigen Fähigkeiten besitzt, die Aufgabe zu übernehmen. Situative Führung unterstützt Sie dabei: Der Grad Ihrer Anleitung richtet sich nach der Erfahrung und Motivation des Mitarbeiters.
Schritt 3: Geben Sie eine klare Einweisung
Ein gutes Briefing beinhaltet: das gewünschte Endergebnis (nicht den Weg dorthin), die Deadline, das verfügbare Budget bzw. die verfügbaren Ressourcen, den Entscheidungsspielraum und die Ansprechpartner. Nutzen Sie die SMART-Zielmethode , um Erwartungen zu konkretisieren.
Schritt 4: Unterstützung anbieten, ohne die Kontrolle zu übernehmen
Machen Sie deutlich: „Ich stehe Ihnen zur Verfügung, falls Sie nicht weiterkommen, aber ich vertraue darauf, dass Sie das schaffen.“ Vereinbaren Sie gegebenenfalls ein kurzes Zwischengespräch, vermeiden Sie aber Mikromanagement. Nichts ist so demotivierend wie das Gefühl, ständig überwacht zu werden.
Schritt 5: Loslassen und einen anderen Ansatz akzeptieren
Dies ist für viele Führungskräfte der schwierigste Teil. Der Mitarbeiter wird die Aufgabe wahrscheinlich anders angehen als Sie. Solange das Ergebnis den Vereinbarungen entspricht, ist das in Ordnung. Tatsächlich führt ein anderer Ansatz manchmal zu überraschend besseren Ergebnissen. Greifen Sie nur ein, wenn das Endergebnis gefährdet ist, nicht, wenn der Prozess anders verläuft als erwartet.
Schritt 6: Bewerten und Feedback geben
Anschließend besprechen Sie gemeinsam das Ergebnis. Was lief gut? Was könnte beim nächsten Mal besser gemacht werden? Dies ist der richtige Zeitpunkt zum Lernen – sowohl für den Mitarbeiter als auch für Sie als Delegierenden. Konstruktives Feedback nach der Delegation stärkt das Vertrauen und erleichtert zukünftige Delegationsprozesse.
Die Ebenen der Delegation
Delegation ist nicht schwarz-weiß. Es gibt verschiedene Stufen, von geringer Freiheit bis hin zu vollständiger Autonomie. Ein weit verbreitetes Modell unterscheidet fünf Stufen:
Stufe 1: Recherche und Berichterstattung. Der Mitarbeiter sammelt Informationen und präsentiert Optionen. Sie treffen die Entscheidung.
Stufe 2: Recherche und Beratung. Der Mitarbeiter recherchiert, gibt eine Empfehlung ab, und Sie treffen die Entscheidung.
Stufe 3: Prüfen, beraten und nach Genehmigung umsetzen. Der Mitarbeiter erstellt einen Vorschlag. Nach Ihrer Genehmigung beginnt er mit der Arbeit.
Stufe 4: Maßnahmen ergreifen und Feedback geben. Der Mitarbeiter handelt selbstständig und informiert Sie über das Ergebnis.
Stufe 5: Eigenständig handeln, kein Feedback erforderlich. Volle Autonomie. Der Mitarbeiter handelt selbstständig und meldet sich nur in Ausnahmefällen.
Durch die bewusste Wahl der passenden Stufe geben Sie dem Mitarbeiter genau das richtige Maß an Handlungsfreiheit. Ein Berufsanfänger beginnt auf Stufe 1 oder 2. Ein erfahrener Mitarbeiter kann auf Stufe 4 oder 5 arbeiten. Es ist die Aufgabe der Führungskraft, die Mitarbeiter schrittweise zu höheren Stufen zu führen.
Delegation und Zeitmanagement
Delegieren ist eines der wirksamsten Mittel für besseres Zeitmanagement . Die Eisenhower-Matrix hilft Ihnen dabei: Wichtige, aber nicht dringende Aufgaben lassen sich oft delegieren. Dringende, aber unwichtige Aufgaben lassen sich fast immer delegieren. So gewinnen Sie Zeit für wirklich wichtige und dringende Aufgaben.
Nehmen Sie sich wöchentlich Zeit, um zu prüfen, welche Aufgaben noch anstehen und welche Sie delegieren können. Dieser „Delegationsmoment“ muss nicht lange dauern – fünfzehn Minuten genügen –, aber er verhindert, dass Sie wieder in die Gewohnheit verfallen, alles selbst zu erledigen.
Häufige Fehler beim Delegieren
Unklare Erwartungen. „Könnten Sie sich bitte kurz den Bericht ansehen?“ ist keine klare Aufgabenstellung. Was genau soll der Mitarbeiter tun? Feedback geben? Den Bericht überarbeiten? Daten prüfen? Je genauer die Anweisungen, desto besser das Ergebnis.
Beim ersten Hindernis zurückziehen. Wenn ein Mitarbeiter nicht weiterkommt, ist die Versuchung groß, die Aufgabe zurückzunehmen. Besser ist es, Fragen zu stellen: „Womit haben Sie Schwierigkeiten?“ und „Was haben Sie bereits versucht?“ So helfen Sie der anderen Person, die Lösung selbst zu finden.
Fehlende Anerkennung. Wenn ein Mitarbeiter eine Aufgabe gut erledigt, sollte man ihm die verdiente Anerkennung zollen. Nichts ist so demotivierend wie das Gefühl, als Führungskraft die Lorbeeren für die Arbeit eines anderen einzustreichen.
Delegieren Sie nur die langweiligen Aufgaben. Wenn Sie ausschließlich administrative Tätigkeiten delegieren, fühlen sich Ihre Mitarbeiter nicht ernst genommen. Trauen Sie sich, auch anspruchsvolle und sichtbare Aufgaben zu übertragen. Das zeigt, dass Sie Ihrem Team vertrauen.
Beginnen Sie noch heute damit, Aufgaben besser zu delegieren.
Delegieren ist eine Fähigkeit, die man entwickeln kann. Fangen Sie klein an: Wählen Sie diese Woche eine Aufgabe aus, die Sie normalerweise selbst erledigen würden, und geben Sie sie an ein Teammitglied ab. Nehmen Sie sich Zeit für eine gute Einweisung, lassen Sie dann los und werten Sie die Aufgabe anschließend gemeinsam aus. Sie werden merken, dass es nach ein paar Malen immer leichter wird.
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Wenn Sie Anweisungen geben, erklären Sie genau, was und wie jemand zu tun hat. Wenn Sie delegieren, übertragen Sie Verantwortung und geben der anderen Person Handlungsfreiheit. Sie konzentrieren sich auf das Ergebnis, nicht auf den Prozess. Das steigert das Engagement und die Eigenverantwortung der Mitarbeiter.
Aufgaben, die strategische Entscheidungen erfordern, vertrauliche oder sensible Informationen enthalten, sich auf Personalangelegenheiten beziehen (wie z. B. Kündigungsgespräche) und Aufgaben, die Ihnen persönlich von der Geschäftsleitung zugewiesen wurden, sollten Sie für sich behalten.
Vereinbaren Sie im Voraus klare Meilensteine, anstatt ständig zu kontrollieren. Konzentrieren Sie sich auf das Endergebnis, nicht auf den Prozess. Fragen Sie sich: Wenn das Endergebnis gut ist, spielt es dann eine Rolle, wie der Mitarbeiter es erreicht hat? Vertrauen ist der Schlüssel.
Nutzen Sie die verschiedenen Delegationsstufen. Beginnen Sie mit Stufe 1 (Recherche und Berichterstattung) und übertragen Sie dem Mitarbeiter mit wachsendem Vertrauen schrittweise mehr Verantwortung. Investieren Sie anfangs mehr Zeit in Erklärungen und Anleitungen. Das wird sich später auszahlen.
Eine effektive Delegation erfordert ein gutes Stakeholder-Management – man muss wissen, wer welche Interessen hat und wie man diese einbeziehen kann.
