Viele Führungskräfte glauben, ihre größte Herausforderung liege in Strategie, Wachstum oder Veränderung. In der Praxis scheitern die Dinge jedoch oft an etwas anderem: dem Loslassen.
Das klingt einfach. Doch ich sehe regelmäßig Geschäftsführer, Unternehmer und Manager mit übervollen Terminkalendern, die ständig Probleme lösen und in Entscheidungen involviert sind, die ihr Team problemlos selbst treffen könnte. Angetrieben von Engagement, Verantwortungsgefühl oder Expertise bleiben sie eng in die Arbeit eingebunden. Kurzfristig mag das effektiv sein. Langfristig stößt jedoch sowohl die Führungskraft als auch das Unternehmen an seine Grenzen.
Gerade wenn eine Organisation wächst, verändert sich das Wesen von Führung. Was in einer früheren Phase zum Erfolg geführt hat, kann der weiteren Entwicklung im Wege stehen.
Warum fällt es uns so schwer loszulassen?
Loslassen erfordert in erster Linie einen Wandel der Überzeugungen: vom Erzielen eigener Ergebnisse hin zur Schaffung von Bedingungen, unter denen andere erfolgreich sein können.
Viele Führungskräfte haben ihre Position auf ihrer Expertise aufgebaut. Sie kennen die Kunden, verstehen den Markt und lösen komplexe Probleme schnell. Das verschafft ihnen Anerkennung und Vertrauen. Mit dem Wachstum eines Unternehmens verändert sich jedoch auch der Mehrwert der Führungskraft: vom Selbermachen hin zum Vorgeben von Richtung, Schaffen von Freiraum und Befähigen anderer, ihr volles Potenzial auszuschöpfen. Genau dieser Wandel birgt das Spannungspotenzial.
Studien zeigen, dass vielen Führungskräften das Delegieren schwerfällt, weil ihre Identität stark mit dem Erreichen eigener Ergebnisse verknüpft ist. Gleichzeitig unterschätzen sie oft den Zeit- und Arbeitsaufwand strategischer Führung. Daher verbringen sie viel Zeit mit operativen Aufgaben, die ihnen vertraut erscheinen.
Die Kernfrage lautet daher: Wage ich es, meine gewohnte Rolle loszulassen und anderen Raum zu geben, diese auch auszufüllen?
Was passiert, wenn eine Führungspersönlichkeit an allem festhält?
Wenn eine Führungskraft alles an sich reißt, verlagert sich die Verantwortung nach oben und die Abhängigkeit von ihr wächst. Schließlich passt sich eine Organisation ihrer Führungskraft an. Werden wichtige Entscheidungen von einer einzigen Person getroffen, neigen Mitarbeitende dazu, abzuwarten, sich abzustimmen und häufiger um Erlaubnis zu fragen. Folglich verlagert sich die Initiative nach und nach in der Organisation nach oben.
Dies hat auch psychologische Auswirkungen. Mitarbeiter entwickeln ein Gefühl der Mitbestimmung, wenn ihnen Freiraum für eigene Entscheidungen gegeben wird und sie Einfluss auf die Ergebnisse ihrer Arbeit nehmen können. Werden Entscheidungen jedoch ständig vom Vorgesetzten getroffen, kann sich diese Mitbestimmung weniger gut entwickeln.
Dadurch entsteht ein Muster, das viele Führungskräfte erkennen:
- Die Mitarbeiter ergreifen weniger Initiative;
- Der Anführer mischt sich in immer mehr Angelegenheiten ein;
- Entscheidungen benötigen mehr Zeit;
- Talentierte Menschen entwickeln sich langsamer;
- Die Arbeitsbelastung des Vorgesetzten nimmt ständig zu.
In der Folge entsteht leicht die Überzeugung: „Seht her, ich muss es selbst tun.“
Tatsächlich spiegelt dies oft das System wider, das sich um die Führungskraft herum entwickelt hat. Die Art und Weise, wie Verantwortlichkeiten, Entscheidungen und Autonomie verteilt sind, bestimmt mitunter das Zugehörigkeitsgefühl der Mitarbeiter.
Geht es beim Delegieren darum, Aufgaben aufzuteilen?
Wenn Delegieren lediglich als Entlastung betrachtet wird, bleibt ein Großteil seines Potenzials ungenutzt. Effektive Führungskräfte delegieren daher mehr als nur Aufgaben. Sie übertragen auch Verantwortung, geben Freiraum für persönliche Entscheidungen und das Vertrauen, diese Verantwortung zu tragen. Dieser Unterschied ist größer, als es auf den ersten Blick scheint.
Dies erfordert von der Führungskraft etwas Grundlegendes: die Akzeptanz, dass andere manchmal zu einem anderen Ansatz gelangen. Nicht jede Entscheidung wird genau so getroffen werden, wie man es tun würde. Und das muss sie auch nicht. Die entscheidende Frage ist, ob der gewählte Ansatz zum gewünschten Ergebnis beiträgt.
Wann wird Kontrolle zum Risiko?
Kontrolle erfüllt eine wichtige Funktion. Organisationen benötigen Rahmenbedingungen, Qualitätsanforderungen und klare Richtlinien. Das Risiko entsteht, wenn sich die Kontrolle von der Steuerung hin zur kontinuierlichen Anpassung verlagert.
Ich treffe regelmäßig auf Manager, die jedes Angebot prüfen, an jedem Kundengespräch teilnehmen wollen oder ständig umfangreiche Korrekturen vornehmen. Aus ihrer Sicht sichern sie damit die Qualität. Für die Mitarbeiter hingegen entsteht Abhängigkeit, und der Spielraum für eigenständige Entscheidungen bleibt eingeschränkt.
Je häufiger jemand in Details korrigiert wird, desto unwahrscheinlicher ist es, dass er eigenständige Entscheidungen trifft. Studien zum Thema Empowerment zeigen beispielsweise, dass Mitarbeitende bessere Leistungen erbringen, wenn sie Autonomie erleben, Einfluss auf ihre Arbeit haben und verstehen, wie ihr Beitrag etwas bewirkt. Vertrauen ist dafür eine unerlässliche Voraussetzung.
Kontrolle schützt Qualität. Vertrauen fördert Leistungsfähigkeit. Effektive Führung erfordert daher ein bewusstes Gleichgewicht zwischen beiden.
Warum Loslassen letztendlich mit Wachstum zu tun hat
Wenn Führungskräfte ihren Mitarbeitern Raum für Verantwortung, Eigenverantwortung und Entscheidungsfindung geben, stärken diese ihr Selbstvertrauen und ihr Urteilsvermögen. Gleichzeitig gewinnt die Führungskraft mehr Freiraum für das, was Führung wirklich erfordert: die strategische Ausrichtung vorzugeben, Mitarbeiter zu fördern und das Unternehmen auf die nächste Phase vorzubereiten.
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