Situative Führung: Modell, Stile und Anwendung in der Praxis

Derselbe Ansatz funktioniert nicht für jeden. Das klingt selbstverständlich, doch in der täglichen Managementpraxis verhalten sich viele Führungskräfte so, als gäbe es tatsächlich nur einen richtigen Weg zu führen. Sie geben jedem Mitarbeiter die gleiche Freiheit, die gleichen Anweisungen und das gleiche Feedback. Das Ergebnis? Manche Teammitglieder blühen auf, andere demotivieren sich.

Situatives Führen bietet eine Alternative. Dieses von Paul Hersey und Ken Blanchard entwickelte Modell geht davon aus, dass effektive Führung Flexibilität erfordert. Sie passen Ihren Führungsstil an den Mitarbeiter, die Aufgabe und die Situation an. In diesem Artikel lernen Sie das Modell kennen, entdecken die vier Führungsstile und erhalten konkrete Werkzeuge, um situatives Führen in der Praxis anzuwenden.

Was ist situative Führung?

Situative Führung ist ein Führungsmodell, das davon ausgeht, dass es keinen allgemeingültigen „besten“ Führungsstil gibt. Stattdessen wählt die Führungskraft bewusst einen Stil, der dem Entwicklungsstand des Mitarbeiters für die jeweilige Aufgabe entspricht. Ein junger Mitarbeiter, der zum ersten Mal ein Projekt leitet, benötigt eine andere Anleitung als ein erfahrener Experte, der dieselbe Aufgabe schon dutzende Male ausgeführt hat.

Das Modell wurde in den 1980er-Jahren von Hersey und Blanchard entwickelt und ist auch als Situative Führungstheorie (SLT) bekannt. Es zählt zu den weltweit am häufigsten angewandten Führungsmodellen, gerade weil es so praxisnah ist. Eine umfassende Persönlichkeitsanalyse ist nicht erforderlich. Man beurteilt zwei Variablen (Kompetenz und Engagement des Mitarbeiters) und wählt den Führungsansatz darauf basierend.

Die zwei Dimensionen: Steuerung und Unterstützung

Das Hersey- und Blanchard-Modell arbeitet mit zwei Dimensionen des Führungsverhaltens.

Direktives (aufgabenorientiertes) Verhalten beschreibt, inwieweit Sie als Führungskraft Anweisungen geben. Konkret bedeutet das: Sie erklären, was, wann, wie und von wem zu tun ist. Sie definieren die Ziele, überwachen den Fortschritt und korrigieren bei Bedarf.

Unterstützendes (beziehungsorientiertes) Verhalten beschreibt, inwieweit Sie zuhören, ermutigen, unterstützen und sich für das Wohlbefinden des Mitarbeiters einsetzen. Sie stellen Fragen, machen Komplimente, helfen bei der Bewältigung von Problemen und schaffen ein sicheres Umfeld.

Die Kombination dieser beiden Dimensionen ergibt vier Führungsstile, von denen jeder für eine andere Entwicklungsstufe des Mitarbeiters geeignet ist.

Die vier Stile der situativen Führung

S1: Anweisen (leiten)

Viel Anleitung, wenig Unterstützung. Sie geben klare Anweisungen, legen die Arbeitsweise fest und überwachen die Ausführung genau. Dieser Stil eignet sich für Mitarbeiter, die neu in einer Aufgabe sind: Sie sind zwar enthusiastisch (hohes Engagement), verfügen aber noch nicht über das nötige Wissen und die Erfahrung (geringe Kompetenz).

In der Praxis bedeutet das, genau zu erklären, was man erwartet, eine schrittweise Anleitung zu geben und regelmäßig zu überprüfen, ob die Arbeit den Erwartungen entspricht. Das ist kein Mikromanagement, sondern eine angemessene Unterstützung für jemanden, der diese Fähigkeiten noch entwickeln muss.

S2: Überzeugung (Coaching)

Viel Anleitung und viel Unterstützung. Sie geben weiterhin Anweisungen, erklären aber nun auch die Gründe für bestimmte Entscheidungen. Sie ermutigen den Mitarbeiter und bitten um seine Meinung. Dieser Führungsstil eignet sich für Mitarbeiter, die bereits Erfahrung gesammelt haben, aber noch Schwierigkeiten mit der Aufgabe haben und möglicherweise etwas an Selbstvertrauen mangeln.

Der überzeugende Führungsstil erfordert mehr Zeit und Energie als der belehrende, aber es ist eine Investition, die sich lohnt. Indem Sie das „Warum“ erklären, helfen Sie dem Mitarbeiter, in ähnlichen Situationen selbst bessere Entscheidungen zu treffen. Sie fördern seine Selbstständigkeit.

S3: Teilnehmen (unterstützen)

Wenig Anleitung, viel Unterstützung. Der Mitarbeiter ist kompetent genug, die Aufgabe selbstständig zu erledigen, benötigt aber Bestätigung, Motivation oder Zusammenarbeit. Möglicherweise zweifelt er an seinem eigenen Vorgehen oder ist weniger motiviert.

Als Führungskraft nehmen Sie hier eine unterstützende Rolle ein. Sie hören zu, stellen Fragen, denken mit und vergewissern sich, dass der Mitarbeiter auf dem richtigen Weg ist. Sie übernehmen nicht die Kontrolle, sind aber präsent. Dieser Stil erfordert gute Kommunikationsfähigkeiten und die Fähigkeit, zu coachen, ohne zu dirigieren (siehe auch das GROW-Coaching-Modell ).

S4: Delegieren

Wenig Anleitung, wenig Unterstützung. Der Mitarbeiter ist kompetent und motiviert. Er kann die Aufgabe völlig selbstständig erledigen. Ihre Rolle beschränkt sich auf die Überwachung des Endergebnisses und die Beantwortung von Fragen.

Delegieren fällt vielen Führungskräften schwer. Es erfordert Vertrauen und das Loslassen von Kontrolle. Doch es ist unerlässlich. Wer Mitarbeiter, die es nicht nötig haben, ständig kontrolliert, behindert deren Entwicklung und untergräbt ihre Motivation. Loslassen ist in dieser Hinsicht die wirkungsvollste Form der Führung.

Die vier Stufen der Mitarbeiterentwicklung

Das situative Führungsmodell verknüpft die vier Führungsstile mit vier Entwicklungsstufen. Diese Stufen beschreiben die Kombination aus Kompetenz und Engagement eines Mitarbeiters für eine bestimmte Aufgabe.

D1: Begeisterter Anfänger. Geringe Kompetenz, hohes Engagement. Der Mitarbeiter ist motiviert und lernbegierig, verfügt aber über unzureichende Kenntnisse und Erfahrungen. Angemessener Führungsstil: S1 (anleitend).

D2: Enttäuschter Lernender. Bestehende Kompetenzen, geringes Engagement. Der Mitarbeiter hat bereits etwas gelernt, findet es aber schwieriger als erwartet. Die Motivation sinkt. Geeigneter Stil: S2 (Überzeugung).

D3: Kompetenter, aber vorsichtiger Mitarbeiter. Hohe Kompetenz, schwankendes Engagement. Der Mitarbeiter ist kompetent, zweifelt aber manchmal an sich selbst oder ist weniger motiviert. Passender Führungsstil: S3 (partizipieren).

D4: Selbstständiger Profi. Hohe Kompetenz, hohes Engagement. Der Mitarbeiter ist qualifiziert und motiviert. Passender Führungsstil: S4 ( Delegieren ).

Bitte beachten Sie: Das Entwicklungsniveau ist stets aufgabenbezogen. Ein Mitarbeiter könnte beispielsweise für das Verfassen von Berichten auf dem Niveau D4 und für das Halten von Präsentationen auf dem Niveau D1 eingestuft sein. Passen Sie Ihren Stil daher nicht an die jeweilige Person an, sondern an die jeweilige Person und Aufgabe.

Anwendung von Situativer Führung in der Praxis

Wie können Sie dieses Modell in Ihrer täglichen Arbeit als Manager anwenden? Befolgen Sie diese Schritte.

Schritt 1: Die Aufgabe identifizieren. Welche konkrete Aufgabe oder Verantwortung möchten Sie besprechen oder delegieren? Seien Sie konkret. „Das neue Projekt leiten“ ist zu allgemein. „Den Zeitplan für das neue Projekt erstellen“ ist spezifisch genug.

Schritt 2: Beurteilen Sie den Entwicklungsstand. Wie kompetent ist dieser Mitarbeiter für diese spezifische Aufgabe? Und wie motiviert bzw. engagiert ist er? Basierend auf dieser Beurteilung bestimmen Sie, ob es sich um einen Mitarbeiter der Stufen D1, D2, D3 oder D4 handelt.

Schritt 3: Wählen Sie den passenden Stil. D1 erfordert S1 (anweisen), D2 S2 (überzeugen), D3 S3 (teilnehmen) und D4 S4 (delegieren). Passen Sie Ihr Verhalten entsprechend an.

Schritt 4: Evaluieren und anpassen. Entwicklungsstufen verändern sich. Ein Mitarbeiter, der anfänglich auf Stufe D2 war, kann nach einigen Wochen zu Stufe D3 aufsteigen. Beobachten Sie ihn weiterhin und passen Sie Ihren Führungsstil gegebenenfalls an.

Beispiel aus der Managementpraxis

Stellen Sie sich vor, Sie leiten ein Marketingteam mit vier Mitarbeitern. Lisa ist neu im Unternehmen und hat noch nie eine Kampagne aufgesetzt (D1). Mark hat bereits zwei Kampagnen durchgeführt, ist aber aufgrund von Rückschlägen frustriert (D2). Sophie setzt Kampagnen gekonnt um, zweifelt aber daran, ob sie den richtigen Ansatz wählt (D3). Und Tom ist seit Jahren im Unternehmen und liefert konstant hervorragende Arbeit ab (D4).

Für Lisa erstellen Sie einen detaillierten Schritt-für-Schritt-Plan und vereinbaren tägliche Treffen (S1). Mit Mark besprechen Sie wöchentlich die Fortschritte, erklären die Wirksamkeit bestimmter Strategien und ermutigen ihn (S2). Sie laden Sophie zu einem gemeinsamen Brainstorming über ihren Ansatz ein und bestätigen, dass sie auf dem richtigen Weg ist (S3). Tom lassen Sie völlig freie Hand und sprechen mit ihm nur über die erzielten Ergebnisse (S4).

Das klingt vielleicht nach viel Arbeit, aber das Gegenteil ist der Fall. Indem Sie Ihren Führungsstil bewusst anpassen, setzen Sie Ihre Zeit genau dort ein, wo sie die größte Wirkung erzielt. Sie vermeiden es, Mitarbeiter, die es nicht nötig haben, zu untergraben, und verhindern, dass Mitarbeiter, die Hilfe benötigen, sich selbst überlassen werden.

Häufige Fehler in der situativen Führung

Immer denselben Stil verwenden. Der häufigste Fehler ist, an einem bevorzugten Stil festzuhalten. Viele Führungskräfte sind von Natur aus entweder stark direktiv oder stark delegierend. Bewusst zwischen verschiedenen Stilen zu wechseln, erfordert Übung und Selbsterkenntnis.

Fehleinschätzung des Entwicklungsstands. Überschätzt man die Kompetenz eines Mitarbeiters, delegiert man zu früh, und der Mitarbeiter gerät in Schwierigkeiten. Unterschätzt man sie hingegen, führt man zu viel Mikromanagement, und der Mitarbeiter fühlt sich unwohl. Regelmäßige Gespräche und Beobachtungen helfen, eine realistische Einschätzung vorzunehmen.

Motivation ignorieren. Kompetenz ist nur die halbe Wahrheit. Ein erfahrener Mitarbeiter, der seine Motivation verloren hat (D3), braucht keine Anweisungen, sondern Aufmerksamkeit und Unterstützung. Ignoriert man den Motivationsaspekt, verliert man letztendlich eine wertvolle Ressource.

Der Drang, Aufgaben zu schnell zu delegieren, ist ein häufiger Fehler. Delegieren mag zwar effizient erscheinen, aber nur, wenn der Mitarbeiter darauf vorbereitet ist. Zu frühes Delegieren führt zu Fehlern, Frustration und dem Gefühl, ins kalte Wasser geworfen zu werden. Vertrauen und Kompetenz sollten schrittweise aufgebaut werden.

Situative Führung und andere Modelle

Situative Führung steht nicht für sich allein. Das Modell lässt sich gut mit anderen Ansätzen kombinieren. Golemans sechs Führungsstile überschneiden sich teilweise mit den vier Stilen von Hersey und Blanchard. Coaching-Führung ähnelt stark dem Stil S2 (Überzeugen), während dienende Führung Elemente mit dem Stil S3 (Partizipieren) teilt.

Die Kombination verschiedener Modelle erweitert Ihr Führungsrepertoire. Nutzen Sie situatives Führungsverhalten als Grundlage und ergänzen Sie es durch Erkenntnisse aus anderen Modellen. So entwickeln Sie ein flexibles und effektives Führungsrepertoire.

Entwicklung situativer Führung

Die Theorie des situativen Führungsstils ist relativ einfach. Die praktische Umsetzung gestaltet sich jedoch schwieriger. Sie erfordert ständige Beobachtung, Bewertung und Anpassung. Diese Fähigkeit müssen Sie entwickeln.

Beginnen Sie damit, Ihre Teammitglieder und deren Entwicklungsstand pro Aufgabe bewusst zu erfassen. Machen Sie es sich zur Gewohnheit, vor jedem Gespräch oder jeder Aufgabe kurz innezuhalten und sich zu fragen: Welcher Stil passt hier? Mit der Zeit wird dies zur Gewohnheit.

Managementtrainings helfen Ihnen , das Modell in einem geschützten Rahmen zu erproben. Sie lernen Ihren bevorzugten Führungsstil kennen, üben andere Stile und erhalten Feedback von Trainern und anderen Teilnehmenden. So setzen Sie die Theorie in konkrete Verhaltensänderungen in Ihrem Führungsalltag um.

Situative Führung erfordert auch gutes Zeitmanagement : Die Zeit, die Sie in die Abstimmung Ihres Führungsstils auf die einzelnen Mitarbeitenden investieren, zahlt sich durch höhere Produktivität und stärkeres Engagement aus. Darüber hinaus hilft Ihnen das Verständnis von Kommunikationsstilen mithilfe des DISC-Modells, Ihren Ansatz noch besser auf Ihr Gegenüber abzustimmen. Der Führungsstil spielt auch eine entscheidende Rolle im Stressmanagement .