Vom Wissen zum Handeln: Warum gute Pläne im normalen Arbeitsalltag scheitern

Ein Plan ohne Handlung bleibt ein Wunsch.

Die meisten Pläne scheitern, sobald sie schriftlich festgehalten werden, weil sie als Ziele und nicht als Verhaltensweisen formuliert werden. „Besser zusammenarbeiten“ und „kundenorientierter arbeiten“ klingen gut, und alle stimmen zu. Genau das macht sie aber so tückisch. Am Montagmorgen weiß niemand mehr, was er anders machen muss, um das zu erreichen. Also macht jeder das, was er immer gemacht hat, im guten Glauben, zum Plan beizutragen. Studien zu Zielsetzungen bestätigen dieses Bild: Vage Absichten wie „Wir werden unser Bestes geben“ führen strukturell zu weniger konkreten Vereinbarungen darüber, was jemand tun wird, als konkrete Vereinbarungen darüber, was jemand tun soll.

Der Alltag geht derweil seinen gewohnten Gang. Das Telefon klingelt, ein Kollege meldet sich krank, ein Kunde hat einen Notfall. Wer viel zu tun hat, kümmert sich zuerst um dringende Angelegenheiten, und ein Plan ohne festen Wochentermin ist nie dringend. So wird er Tag für Tag verschoben, bis er unbemerkt vom Tisch verschwunden ist.

Die Kamerataste: Sichtbar machen, was sich ändern muss

Der erste Schritt besteht daher darin, das Ziel in beobachtbares Verhalten zu übersetzen. Ein einfacher Test hilft dabei: Lässt es sich filmen? „Bessere Zusammenarbeit zwischen Vertrieb und Planung“ lässt sich nicht filmen. „Ein Vertriebsmitarbeiter ruft zuerst die Planung an, bevor er dem Kunden einen Liefertermin zusagt“ hingegen schon. Dasselbe gilt für „proaktiveres Handeln gegenüber Kunden“. Konkret wird dies, wenn jeder Account Manager wöchentlich fünf Kunden anruft, die seit drei Monaten nichts bestellt haben.

Diese Übersetzung wirkt manchmal unbedeutend oder gar etwas akademisch, insbesondere für erfahrene Fachkräfte. Doch genau dieser Schritt wird in den meisten Organisationen übersprungen. Erst wenn ein Verhalten konkret definiert ist, kann man es planen, vereinbaren, seine Umsetzung überprüfen und nachfassen. Die Übersetzung funktioniert am besten, wenn die Personen, die das Verhalten zeigen sollen, es selbst formulieren. Eine selbst formulierte Vereinbarung fühlt sich wie ein persönliches Versprechen an, und solche Versprechen werden nachweislich häufiger eingehalten.

Die Begeisterung schwindet, die Routinen bleiben.

Wer sich auf Motivation verlässt, baut auf etwas Schwankendem auf. Zu Beginn eines neuen Vorhabens ist die Energie hoch, und das ist wertvoll. Doch sobald die erste arbeitsreiche Woche anbricht, verfliegt diese Energie. Das ist menschlich und vorhersehbar. Studien zeigen, dass etwa die Hälfte aller Neujahrsvorsätze nie in die Tat umgesetzt werden, selbst bei Menschen, die es gut meinen. So geraten selbst motivierte und fähige Menschen in die Lücke zwischen Wollen und Tun.

Disziplin überbrückt diese Lücke. Disziplin bedeutet hier, eine kleine Anzahl von Vereinbarungen konsequent umzusetzen, auch an Tagen, an denen es schwerfällt. Ein Rechenbeispiel verdeutlicht den großen Unterschied: Ein Account Manager beschließt, jede Woche zehn zusätzliche Kunden anzurufen. Drei Wochen lang setzt er dies mit voller Überzeugung um, lässt es dann aber schleifen, sodass er insgesamt dreißig Anrufe tätigt. Sein Kollege hingegen nimmt sich vor, fünf zusätzliche Anrufe pro Woche zu tätigen und hält sich das ganze Jahr über daran. Das ergibt weit über zweihundert Anrufe. Der bescheidenere Ansatz erzielt mehr als das Siebenfache und führt wahrscheinlich auch zu mehr Folgeaufträgen.

Tägliche Hygiene: Wo das Ergebnis entsteht

Kleine, feste Routinen bilden die Grundlage des Arbeitsalltags in einer Organisation. Sie sind die Gewohnheiten, durch die ein Plan Teil der normalen Arbeitswoche wird. In der Produktion könnte dies ein zehnminütiges Kick-off-Meeting sein, in dem das Team den Tagesablauf und mögliche Engpässe bespricht. Für ein Außendienstteam könnte es die erste Stunde am Dienstag sein, die für Telefonate freigehalten wird. Eine interne Serviceabteilung könnte vereinbaren, dass jedes Angebot innerhalb von zwei Werktagen telefonisch nachverfolgt wird. Eine Büroabteilung kann sich am Freitagnachmittag fünfzehn Minuten Zeit nehmen, um die Woche Revue passieren zu lassen.

Solche Routinen funktionieren, weil man sie nicht immer wieder neu festlegen muss. Studien zur Gewohnheitsbildung zeigen, dass es im Durchschnitt etwa zwei Monate dauert, bis neues Verhalten automatisch abläuft. Die Unterschiede sind je nach Person und Aufgabe erheblich. Diese Zeitspanne verkürzt sich, wenn das neue Verhalten an einen bestehenden Zeitpunkt gekoppelt wird, beispielsweise an den Schichtbeginn oder das wöchentliche Meeting. Darüber hinaus erhöht die Visualisierung des Fortschritts, etwa durch eine einfache Strichliste an der Tafel, die Erfolgswahrscheinlichkeit zusätzlich. Wer seinen Fortschritt verfolgt, erreicht seine Ziele häufiger, insbesondere wenn Kollegen diesen Fortschritt sehen können. Ein festgelegter Zeitpunkt für die Rückschau rundet den gesamten Prozess ab: Was lief gut, was könnte verbessert werden und was wird angepasst?

Das Team ahmt nach, was der Anführer vormacht.

Manager spielen dabei eine Schlüsselrolle, und diese Rolle ist einfacher als oft angenommen. Ihr wichtigstes Werkzeug ist die Frage nach dem „Wie“, die immer wieder gestellt wird:

• Was genau werden Sie nächste Woche anders machen?
• Zu welcher Tageszeit machst du das?
• Woran werden wir in einem Monat erkennen, dass es funktioniert?
• „Was brauchen Sie von mir, damit Sie weitermachen können?“ Das ist vielleicht die wichtigste Frage.

Mit solchen Fragen übergibt der Manager die Verantwortung an den Mitarbeiter, wo sie hingehört. Jeder übernimmt dann die Verantwortung für seinen eigenen Teil des Plans.

Gleichzeitig achtet das Team genau darauf, was der Manager selbst tut. Wenn er das wöchentliche Meeting auslässt, sobald es stressig wird, ist allen klar, dass die Vereinbarungen nicht bindend sind. Hält er sich hingegen an die Routine, insbesondere in arbeitsreichen Wochen, folgt ihm das Team meist automatisch. In diesem Sinne ist Disziplin ansteckend. Führung bedeutet hier etwas ganz Einfaches: das zu tun, was man vereinbart hat.

Vom Ehrgeiz zum Ergebnis

Organisationen, die ihre Ziele in konkretes Handeln umsetzen, verfügen über Pläne, die auch Monate später noch Bestand haben. Teams wissen, was von ihnen erwartet wird, und halten sich an neue Abläufe, selbst in stressigen Zeiten. Führungskräfte optimieren Bewährtes. Die Ergebnisse werden in Gesprächen, Anweisungen und der Zusammenarbeit sichtbar.

Möchten Sie wissen, wie Ihre Organisation vom Wissen zum Handeln gelangt? Dann vereinbaren Sie ein unverbindliches Erstgespräch mit Richard van Heukelum.