Ein Mitarbeiter kommt bei einer Kundenanfrage nicht weiter. Der Vorgesetzte hilft, trifft eine Entscheidung oder bietet eine Lösung an. Das Problem ist gelöst. Eine Woche später tritt praktisch dasselbe Problem erneut auf, und derselbe Mitarbeiter wendet sich wieder an den Vorgesetzten.
Die meisten Führungskräfte handeln aus Pflichtgefühl. Sie möchten ihre Mitarbeiter unterstützen, Ergebnisse erzielen und verhindern, dass Probleme eskalieren. Dies kann jedoch ein Muster erzeugen, das langfristig zu Mehrarbeit führt.
Letztendlich lernt der Mitarbeiter vor allem, dass die Lösung beim Manager liegt. Und so lösen manche Manager jahrelang dieselben Probleme.
Warum tauchen dieselben Probleme immer wieder auf?
Viele Probleme werden gelöst, während der zugrundeliegende Lernprozess ausbleibt. Gibt eine Führungskraft schnell eine Antwort, löst sich die unmittelbare Anspannung. Das Team kann weitermachen und dem Kunden wird geholfen. Das erscheint effizient. Gleichzeitig verpasst der Mitarbeiter einen wichtigen Teil seiner Entwicklung: die Situation selbstständig zu analysieren und die beste Lösung zu finden.
Dadurch verschiebt sich die Verantwortung subtil. Der Mitarbeiter lernt nicht bewusst, dass er abhängig werden muss. Er lernt vor allem, dass sein Vorgesetzter meist schneller die richtige Antwort findet. Beim nächsten Mal ist es daher logisch, erneut anzuklopfen. Mit der Zeit entsteht eine Kultur, in der Fragen nach oben und Lösungen nach unten weitergeleitet werden.
Für viele Organisationen stellt dies ein größeres Wachstumshemmnis dar als mangelndes Wissen oder fehlende Erfahrung.
Wann schlägt Hilfsbereitschaft in Abhängigkeit um?
Das passiert in dem Moment, in dem ein Manager systematisch die Verantwortung für Probleme übernimmt, die eigentlich einem Mitarbeiter zustehen.
Das sieht man beispielsweise, wenn ein Mitarbeiter ständig fragt, welche Entscheidung er treffen soll. Oder wenn ein Teamleiter regelmäßig Kundenprobleme übernimmt, weil es schneller erscheint. Das Problem ist zwar gelöst, aber der Mitarbeiter hat kaum Gelegenheit, das Abwägen von Optionen, das Treffen von Entscheidungen und das Übernehmen von Verantwortung zu üben.
Psychologisch ist das verständlich. Menschen suchen Sicherheit, besonders wenn die Folgen einer Entscheidung für Kunden, Kollegen oder das Management sichtbar sind. Eine Führungskraft, die ständig Antworten liefert, bietet diese Sicherheit. Eine Führungskraft, die Fragen stellt, fördert die Entwicklung.
Dieser Unterschied mag gering erscheinen, hat aber erhebliche Auswirkungen auf die Autonomie eines Teams.
Warum wächst das Eigentumsverhältnis durch Erfahrung?
Eigenverantwortung entsteht, wenn Menschen Einfluss auf ihre eigenen Ergebnisse nehmen können. Die Forschung zu Autonomie und Motivation zeigt seit Jahren, dass Menschen mehr Verantwortung übernehmen, wenn ihnen Freiraum gegeben wird, Entscheidungen zu treffen, Probleme zu analysieren und diese umzusetzen. Dieser Freiraum sorgt dafür, dass Mitarbeiter sich tatsächlich für ihre Arbeit verantwortlich fühlen. In der Praxis bedeutet dies, dass Mitarbeiter manchmal ein Problem erst einmal durchdenken müssen, bevor sich eine Lösung ergibt.
Dieser Prozess erscheint oft weniger effizient, als jemandem direkt Anweisungen zu geben. Doch genau dort findet der Lernprozess statt. Menschen entwickeln ihr Urteilsvermögen, indem sie Situationen selbst verstehen. Sie lernen, Muster zu erkennen, Risiken einzuschätzen und die Konsequenzen von Entscheidungen zu verstehen.
Das sind Fähigkeiten, die man nicht durch das Erhalten von Antworten entwickelt.
Welche Anzeichen deuten darauf hin, dass ein Team zu abhängig wird?
Abhängigkeit entwickelt sich meist schleichend. Genau deshalb erkennen viele Führungskräfte sie erst spät. Oftmals sieht man eines oder mehrere dieser Anzeichen:
- Mitarbeiter bitten regelmäßig um eine Bestätigung, bevor sie handeln.
- Die Entscheidungen werden bis zur Verfügbarkeit des Managers zurückgestellt.
- Die gleichen Fragen tauchen in unterschiedlichen Situationen immer wieder auf.
- Die Probleme verlagern sich automatisch auf den Manager.
- Teams warten häufiger auf Anweisungen, als dass sie die Initiative ergreifen.
Ein einzelnes Signal muss nicht problematisch sein. Mehrere Signale zusammen können jedoch darauf hindeuten, dass die Eigentümerstruktur nicht ausreichend wächst. Dies hat auch Konsequenzen für das Management. Je mehr Entscheidungen zentral getroffen werden, desto weniger Zeit bleibt für Strategie, Entwicklung und Zukunftsplanung.
Welche Frage stellen starke Führungskräfte häufiger?
Starke Führungskräfte verlagern den Fokus von Lösungen auf Denkprozesse. Anstatt jemandem direkt Anweisungen zu geben, erforschen sie, wie der Mitarbeiter das Problem betrachtet.
Fragen wie:
- Was haben Sie selbst bereits in Betracht gezogen?
- Welche Optionen sehen Sie?
- Welche möglichen Konsequenzen hat jede Entscheidung?
- Welche Lösung bevorzugen Sie?
- Was benötigen Sie, um diesen Schritt zu gehen?
Das Stellen solcher Fragen erscheint manchmal langsamer als das Beantworten. Langfristig gesehen führt dies jedoch tatsächlich zu mehr Geschwindigkeit. Die Mitarbeiter lernen, selbstständig zu denken und werden zunehmend unabhängiger von ihrem Vorgesetzten.
Das heutige Problem ist gelöst, und der Mitarbeiter ist für morgen besser gerüstet.
Warum fällt das vielen Managern schwer?
Manager sind erfolgreich, weil sie Probleme lösen, Kunden helfen und komplexe Situationen schnell erfassen können. Genau diese Eigenschaften machen sie so attraktiv. Die Herausforderung entsteht, wenn ein Manager weiterhin an seinem alten Erfolgsrezept festhält.
Was einst eine Stärke war, kann sich mitunter als Hemmnis für die Teamentwicklung erweisen. Schließlich erfordert der Schritt vom Spezialisten zur Führungskraft etwas anderes. Der Fokus verschiebt sich von der eigenständigen Problemlösung hin zur Unterstützung anderer bei der Lösungsfindung. Dies erfordert Geduld, Vertrauen und manchmal die Bereitschaft, einem Mitarbeiter vorübergehend Zeit zur Lösungsfindung zu geben.
Wie entwickelt man ein Team, das Verantwortung übernimmt?
Verantwortungsbewusstsein wächst, wenn die Verantwortung konsequent dorthin zurückgeführt wird, wo sie hingehört. Das bedeutet nicht, dass sich eine Führungskraft distanziert. Im Gegenteil, es erfordert aktive Begleitung. Die Führungskraft bleibt in den Prozess eingebunden.
- durch Fragen;
- durch die Bereitstellung von Anweisungen;
- durch Coaching;
- durch das Geben von Feedback;
- indem man den Mitarbeitern hilft, zu reflektieren.
Die Verantwortung für die Lösung verbleibt dabei beim Mitarbeiter. So wächst schrittweise die Fähigkeit zum selbstständigen Handeln. Letztendlich entsteht ein Team, das weniger vom Manager abhängig ist und mehr Verantwortung für seine eigenen Ergebnisse übernimmt.
Wie schafft man ein Team, das selbstständig Lösungen findet?
Viele Führungskräfte lösen dieselben Probleme, weil sie involviert sind, sich verantwortlich fühlen und gerne helfen. Genau deshalb ist es wichtig, die Art und Weise, wie Hilfe geleistet wird, kritisch zu hinterfragen.
Jedes Mal, wenn ein Manager ein Problem übernimmt, geht eine potenzielle Lernmöglichkeit verloren. Jedes Mal, wenn ein Mitarbeiter dabei unterstützt wird, selbst eine Lösung zu finden, wächst die Leistungsfähigkeit des Teams.
Die Frage lautet daher nicht nur: Wie kann ich meinem Mitarbeiter heute helfen? Sondern auch: Was lernt mein Mitarbeiter daraus für morgen?
Das ist der Wandel von der Problemlösung hin zur Entwicklung von Eigenverantwortung.
