Viele Account Manager glauben, dass eine enge Kundenbeziehung automatisch zu höheren Umsätzen, mehr Aufträgen und einer langfristigen Partnerschaft führt. Diese Annahme klingt logisch. Schließlich arbeiten Kunden am liebsten mit Menschen zusammen, denen sie vertrauen. Die Praxis zeigt jedoch ein anderes Bild. Es gibt Account Manager, die bei ihren Kunden beliebt sind, regelmäßigen Kontakt pflegen und überall gern gesehen werden, deren Geschäftsergebnisse aber hinter den Erwartungen zurückbleiben. Gleichzeitig gibt es andere, die weniger häufigen Kontakt haben und dennoch eine deutlich stärkere Position innerhalb desselben Unternehmens erreichen.
Dieser Unterschied entsteht, weil Beziehungen oft überschätzt und Relevanz unterschätzt werden. Die Frage ist daher nicht, wie gut die Beziehung zu einem Kunden ist. Die interessantere Frage lautet: Welche Rolle spielen Sie im Entscheidungsprozess dieses Kunden?
Kunden beurteilen Beziehungen anders als Lieferanten.
Eines der größten Missverständnisse im Account Management ist die Annahme, dass eine angenehme Zusammenarbeit automatisch bedeutet, dass ein Lieferant strategisch wichtig geworden ist. Aus Lieferantensicht fühlen sich langfristige Beziehungen oft wie ein Beweis für Loyalität an. Für Kunden hingegen sieht die Situation anders aus.
Kunden unterscheiden ständig zwischen zwei Arten von Lieferanten:
- Lieferanten, mit denen die Zusammenarbeit angenehm ist;
- Lieferanten, die nachweislich zu ihren Zielen beitragen.
Dieser Unterschied mag subtil erscheinen, hat aber in der Praxis erhebliche Auswirkungen auf die Wettbewerbsposition eines Lieferanten.
Ein Finanzdirektor kann beispielsweise mit einem Lieferanten sehr zufrieden sein. Die Zusammenarbeit verläuft reibungslos, Vereinbarungen werden eingehalten und der Austausch ist konstruktiv. Diese Zufriedenheit bedeutet jedoch nicht zwangsläufig, dass derselbe Lieferant auch dann noch hinzugezogen wird, wenn wichtige strategische Entscheidungen anstehen. In solchen Momenten richtet sich der Fokus auf Partner, die bei Fragen zu Wachstum, Kostenkontrolle, Risikomanagement, Innovation oder Veränderungsprozessen unterstützen können.
Zufriedene Kunden erzeugen regelmäßig ein falsches Sicherheitsgefühl.
Zufriedene Kunden stellen mitunter ein größeres Risiko dar als kritische Kunden. Denn kritische Kunden decken auf, wo Spannungen in der Zusammenarbeit entstehen. Sie stellen Fragen, äußern Bedenken und machen deutlich, welche Erwartungen noch nicht ausreichend erfüllt werden.
Bei zufriedenen Kunden ist oft das Gegenteil der Fall. Die Beziehung erscheint stabil, die Kommunikation verläuft angenehm, und es gibt kaum Anzeichen für ein potenzielles Risiko. Dadurch entsteht leicht die Überzeugung, dass die Position des Lieferanten fest verankert ist.
Hinter dieser Zufriedenheit können sich jedoch Entwicklungen vollziehen, die völlig im Verborgenen bleiben. Organisationen verändern sich ständig. Neue Führungskräfte bringen andere Prioritäten mit, Marktbedingungen verändern sich, die Technologie entwickelt sich weiter und strategische Ziele wandeln sich. Folglich ändern sich auch die Kriterien, nach denen Lieferanten bewertet werden, automatisch.
Daher verlieren die meisten Lieferanten ihre Kunden nicht aufgrund einer verschlechterten Geschäftsbeziehung. Vielmehr entsteht häufig eine Situation, in der sich der Kunde weiterentwickelt, während der Lieferant weiterhin seinen Beitrag in gleicher Weise wie vor einigen Jahren leistet.
Wachstum entsteht selten allein aus Vertrauen.
Vertrauen ist eine wichtige Voraussetzung für Zusammenarbeit. Ohne Vertrauen gibt es kaum Raum für offene Gespräche, gemeinsame Projekte oder langfristige Partnerschaften. Doch Vertrauen erklärt nur einen Teil des Erfolgs.
Interessanterweise verliert Vertrauen seine Bedeutung als Unterscheidungsmerkmal, sobald mehrere Anbieter das gleiche Vertrauensniveau erreicht haben. Der Kunde steht dann vor einer anderen Wahl: Wer hilft uns am besten, voranzukommen?
Organisationen vergleichen daher nicht mehr ausschließlich Zuverlässigkeit, Erreichbarkeit oder Servicequalität. Sie achten vor allem auf den Mehrwert, den ein Lieferant bietet.
Denn unternehmerische Entscheidungen drehen sich letztlich um Ergebnisse. Entscheidungsträger sind für Ziele, Budgets, Leistung und Risiken verantwortlich. Sie suchen Lieferanten, die zur Erreichung dieser Ziele beitragen.
Lieferanten, die sich dadurch auszeichnen, machen daher oft drei Dinge gut:
- Sie verstehen den Markt, in dem ihr Kunde tätig ist;
- Sie erkennen Entwicklungen, bevor sie dringlich werden;
- Sie helfen Kunden dabei, bessere Entscheidungen zu treffen.
Genau diese Kombination sorgt dafür, dass ein Lieferant als wertvoller Gesprächspartner und nicht als ausführender Partner wahrgenommen wird.
Viele Kundengespräche drehen sich unbewusst um die Vergangenheit.
Viele Kundengespräche sind weniger strategisch, als beiden Seiten bewusst ist. Es geht um Zusammenarbeit, Fortschritte, Service, KPIs und laufende Projekte. Zwar liefert dies nützliche Informationen über den Fortschritt der Partnerschaft, doch diese Themen haben eine wichtige Gemeinsamkeit: Sie konzentrieren sich fast immer auf die Vergangenheit. Sie beschreiben, was geschehen ist, während kommerzielles Wachstum auf dem Verständnis dessen beruht, was geschehen wird.
Die wertvollsten Account Manager lenken ihre Gespräche daher bewusst in die Zukunft. Sie sind aufrichtig an den Entwicklungen interessiert, die das Unternehmen in den kommenden Jahren beeinflussen werden. Sie konzentrieren sich auf Fragen wie:
- Welche Entwicklungen werden diesen Markt verändern?
- Welche Ziele will die Organisation in den kommenden Jahren erreichen?
- Welche Risiken betreffen das Management?
- Welche Änderungen betreffen Kunden, Prozesse oder Mitarbeiter?
- Welche Möglichkeiten werden derzeit nicht ausreichend genutzt?
Das Stellen solcher Fragen ermöglicht es, den Kontext von Entscheidungen zu verstehen. Genau hier verschiebt sich die Rolle vom Lieferanten zum Sparringspartner. Lieferanten, die Lösungen anbieten, werden geschätzt. Man vertraut Partnern, die helfen, Sachverhalte besser zu verstehen und sich auf die Zukunft vorzubereiten. Diese Position entsteht früh im Entscheidungsprozess und ist daher deutlich stärker. Denn Relevanz bemisst sich selten an der Qualität der letzten Leistung, sondern daran, inwieweit man zur nächsten wichtigen Entscheidung beiträgt.
Sind Sie relevant für Ihre Kunden?
Beziehungsmanagement ist nach wie vor ein wichtiger Bestandteil des Account Managements. Es schafft Zugang, Vertrauen und Offenheit. Wahre Geschäftsstärke entsteht erst, wenn diese Beziehung mit relevanten Erkenntnissen, strategischem Verständnis und der Fähigkeit verbunden wird, Kunden dabei zu helfen, ihre ursprünglichen Wünsche zu übertreffen.
Das ist vielleicht die wichtigste Frage, die sich jeder Account Manager regelmäßig stellen sollte: Wenn mein Kunde morgen seine größte Herausforderung lösen muss, gehöre ich dann zu den ersten Personen, die er anruft?
Die Antwort auf diese Frage sagt oft viel mehr über die Qualität einer Kundenbeziehung aus als jede Zufriedenheitsbewertung.
Möchten Sie wissen, wie Ihre Account Manager ihre Kundenbeziehungen strategisch wirkungsvoller nutzen können? Kontaktieren Sie gerne einen unserer Experten, um die Möglichkeiten eines Trainings- oder Coachingprogramms zu besprechen.
