Molte organizzazioni si concentrano su strategia, processi, KPI e struttura. Non appena i risultati iniziano a deludere, l'attenzione si sposta spesso su obiettivi più precisi, una migliore reportistica o uno stile di gestione diverso.
Tuttavia, in pratica, mi accorgo che la causa spesso risiede altrove. I team sanno benissimo cosa bisogna fare. Possiedono conoscenze, esperienza e risorse sufficienti. La vera sfida sorge quando le persone nascondono informazioni cruciali, evitano argomenti difficili o non si assumono la responsabilità reciproca del rispetto degli accordi.
In quel momento, entra in gioco la fiducia.
Perché la fiducia viene spesso sottovalutata?
La fiducia viene spesso vista come qualcosa che nasce quando le persone si piacciono o riescono a lavorare bene insieme. Di conseguenza, l'argomento assume facilmente un'aura di semplicità. Questa immagine non rende giustizia all'impatto che la fiducia ha sulle prestazioni di un'organizzazione.
Nei team con poca fiducia, le decisioni vengono prese più lentamente, i rischi rimangono nascosti più a lungo e gli errori vengono scoperti in seguito. Le persone impiegano più energie a proteggere le proprie posizioni che a risolvere i problemi. Nei team con un alto livello di fiducia, accade esattamente il contrario. Le informazioni fluiscono più velocemente, i problemi vengono discussi prima e le persone osano assumersi le proprie responsabilità.
Quando diventa evidente la mancanza di fiducia?
Finché i risultati sono buoni, i clienti sono soddisfatti e la crescita continua, le tensioni latenti possono rimanere nascoste a lungo. Il team sembra quindi funzionare perfettamente. La vera prova arriva quando le scadenze si fanno pressanti, i ricavi calano o bisogna prendere una decisione difficile. È allora che si presentano situazioni in cui le persone devono assumersi le proprie responsabilità, gli interessi si scontrano e le incertezze diventano oggetto di discussione. È proprio in quei momenti che si comprende quanto sia forte la fiducia reciproca.
I team con poca fiducia reciproca spesso mostrano comportamenti simili:
- I problemi vengono comunicati in ritardo.
- Mancano le domande cruciali.
- Ognuno difende la propria posizione.
- Le decisioni vengono indirettamente compromesse.
- Le discussioni si stanno spostando nei corridoi.
L'ironia sta nel fatto che tutti pensano di proteggere la collaborazione, mentre è proprio la collaborazione a finire sotto pressione.
Perché la scarsa fiducia porta a decisioni peggiori?
Le buone decisioni derivano dall'accesso a buone informazioni. Sembra ovvio, eppure è proprio qui che spesso sorgono gli errori. All'interno dei team di gestione, le conoscenze preziose sono disperse tra diverse persone. Il direttore commerciale percepisce segnali diversi rispetto al responsabile operativo. Il responsabile finanziario valuta i rischi in modo diverso rispetto a un imprenditore o al proprietario.
La qualità di una decisione dipende dalla misura in cui tali prospettive vengono effettivamente prese in considerazione. Quando le persone reprimono i dubbi, attenuano le obiezioni o evitano argomenti delicati, la qualità del processo decisionale diminuisce. Il team si trova quindi a lavorare con un quadro incompleto della realtà.
Questo spiega perché la fiducia è molto più direttamente collegata ai risultati di quanto molte organizzazioni credano.
Come si riconosce un team in cui manca la fiducia?
La fiducia si può spesso riconoscere nei piccoli segnali.
I problemi vengono condivisi solo quando sono grandi
Nei team che funzionano bene, i rischi vengono portati all'attenzione fin da subito. I membri del team condividono i segnali non appena si accorgono che qualcosa sta per andare storto. Nei team in cui la fiducia è meno forte, accade il contrario. I problemi vengono inizialmente risolti individualmente, i vari reparti cercano di trovare una soluzione autonomamente e i manager aspettano di avere maggiori certezze. Di conseguenza, l'organizzazione perde tempo prezioso. Quando finalmente l'argomento viene messo all'ordine del giorno, l'impatto è spesso molto maggiore del necessario.
Le decisioni vengono attuate con interpretazioni diverse
Un team di gestione prende una decisione e tutti sono d'accordo. Qualche settimana dopo, si scopre che ogni membro del team aveva un'interpretazione diversa dello stesso accordo.
Alcuni la considerano una priorità assoluta. Altri un'area di interesse importante, da affiancare al lavoro ordinario. Un terzo, invece, prevede ulteriori processi decisionali prima di intraprendere qualsiasi azione.
Spesso, ciò non si basa su una sostanziale divergenza di opinioni. Durante il processo decisionale, le persone non hanno posto sufficienti domande di approfondimento o non hanno espresso i propri dubbi. Di conseguenza, si crea un accordo apparente, mentre in realtà esistono aspettative diverse.
Le conversazioni difficili si svolgono al di fuori della sala riunioni.
Uno dei segnali più evidenti si manifesta dopo una riunione. Durante la riunione, tutti sembrano essere d'accordo. Poi, in corridoio, durante la pausa pranzo o in un colloquio a tu per tu, emergono le vere preoccupazioni.
- Non credo che funzionerà.
- Penso che ci stiamo perdendo qualcosa di importante.
- “Nessuno osava dirlo, ma…”
Nel momento in cui le informazioni più preziose vengono condivise al di fuori della riunione, il team dirigenziale corre un rischio. L'organizzazione, infatti, prende decisioni senza utilizzare tutte le conoscenze disponibili.
Le persone proteggono il proprio dominio
La fiducia si manifesta concretamente quando gli interessi entrano in conflitto. Nei team con un alto livello di fiducia, le persone mettono al primo posto l'interesse dell'organizzazione. Nei team in cui la fiducia è messa a dura prova, l'attenzione si sposta più rapidamente verso il proprio team, dipartimento o responsabilità.
Questo accade solitamente inconsciamente. Le persone vogliono limitare i rischi, proteggere i risultati o evitare che il proprio dipartimento venga svantaggiato da una decisione. Ciò porta a discussioni in cui tutti sembrano agire razionalmente, mentre l'obiettivo comune si allontana sempre di più.
L'organizzazione sorprende se stessa.
Forse il segnale più riconoscibile è che, a posteriori, gli intoppi si rivelano sorprendentemente prevedibili. Un cliente importante se ne va. Un progetto strategico si blocca. Un cambiamento non ottiene il supporto necessario.
Guardando indietro, spesso si scopre che diverse persone avevano già colto i segnali. Qualcuno era preoccupato per la tempistica. Un altro nutriva dubbi sulla fattibilità. Un altro ancora aveva notato l'emergere di resistenze all'interno del team. Le informazioni erano disponibili. Tuttavia, la fiducia necessaria per discuterne tempestivamente si è rivelata insufficiente.
Puoi fidarti del fatto che tutto verrà messo sul tavolo?
La fiducia è un fattore determinante nel modo in cui le persone collaborano, condividono informazioni e attuano decisioni. Influisce sulle informazioni divulgate, sulla rapidità con cui i rischi diventano evidenti, sulla responsabilità reciproca nel rispetto degli accordi e sul livello di sostegno alle decisioni congiunte.
Merijn de Jager aiuta le organizzazioni a rafforzare la fiducia, fondamento essenziale per una collaborazione efficace e un'esecuzione strategica impeccabile. Forte della sua esperienza nello sviluppo organizzativo, guida i team dirigenziali nella conduzione di conversazioni aperte, nella creazione di un senso di responsabilità condivisa e nella traduzione della strategia in risultati concreti.
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