Una riunione senza intoppi può dare l'impressione di un consenso, mentre il vero accordo emerge solo durante la fase di attuazione. Tutti erano d'accordo, la riunione si è svolta senza intoppi e le decisioni sono state verbalizzate.
Due settimane dopo, i progressi sono lenti. I progetti subiscono ritardi, le persone danno interpretazioni diverse dello stesso accordo e alcuni membri del team di gestione pongono enfasi diverse durante l'implementazione. Alla riunione successiva, lo stesso argomento viene riproposto.
La causa spesso risiede nel modo in cui un team di gestione interpreta il consenso. L'accordo raggiunto durante una riunione può essere facilmente scambiato per un impegno.
Cosa intendiamo esattamente per consenso?
Il consenso si raggiunge quando le persone comprendono il motivo per cui è stata presa una decisione e sono disposte ad aderirvi. Questo va oltre il semplice accordo sulla decisione.
Il consulente organizzativo americano Patrick Lencioni esplicita questa distinzione. Secondo lui, l'impegno nasce quando le persone si sentono ascoltate, comprendono il motivo di una decisione e sono disposte a sostenerla, anche quando la loro preferenza personale sarebbe diversa.
Questa differenza diventa evidente non appena una decisione viene messa sotto pressione. Un team dirigenziale può annuire in segno di assenso al termine di una riunione, pur avendo opinioni diverse su cosa sia stato effettivamente concordato e su chi sia responsabile di cosa.
Perché le persone dicono di sì anche quando hanno dei dubbi?
Durante le riunioni dirigenziali, diversi interessi entrano in gioco simultaneamente. Ognuno desidera mantenere la propria influenza, coltivare buoni rapporti e contribuire al progresso dell'organizzazione. Di conseguenza, questioni importanti a volte rimangono inespresse. Dietro un'apparente discussione unanime, possono persistere dubbi sulla fattibilità, sui rischi o sulle priorità.
In molte organizzazioni, noto lo stesso schema: durante la riunione, tutti dicono di sì, mentre le discussioni più approfondite iniziano nei corridoi. Lì, ad esempio, si sente:
- Mi chiedo se ciò sia fattibile.
- Penso che stiamo trascurando qualcosa.
- Non so se l'organizzazione sia pronta per questo.
Quando queste discussioni avvengono solo a posteriori, una parte significativa del processo decisionale si sposta al momento in cui la decisione sembra già essere stata presa.
Perché l'apparente armonia spesso porta a una cattiva esecuzione?
Quando alle diverse prospettive non viene dato spazio sufficiente durante la consultazione, la tensione si sposta sulla fase di implementazione. Ciò si manifesta in schemi concreti che molti team di gestione riconoscono:
- Le priorità cambiano lungo il percorso.
- Le decisioni sono nuovamente oggetto di discussione.
- I membri di MT inviano segnali diversi ai loro team.
- Le responsabilità restano diffuse.
- Le iniziative stanno perdendo slancio.
Nelle organizzazioni in cui la strategia sembra essere in fase di stallo, la sfida risiede spesso nel processo decisionale del team di gestione. La direzione strategica può essere chiara, ma la sua traduzione in priorità e responsabilità può divergere.
Non appena all'interno dell'organizzazione emergono narrazioni diverse, si crea confusione nel resto della struttura e la strategia non può attecchire.
Come si riconosce l'illusione del consenso?
L'illusione del consenso si manifesta nel comportamento che segue una decisione. Una riunione tranquilla, di per sé, rivela ben poco su quanto le persone comprendano, sostengano e desiderino effettivamente attuare una decisione.
Prestate attenzione, ad esempio, ai segnali riportati di seguito. Questi segnali spesso forniscono maggiori informazioni sulla qualità del processo decisionale rispetto all'atmosfera che si respira durante la riunione.
Le decisioni tornano all'ordine del giorno
Quando gli stessi argomenti vengono discussi ripetutamente, questioni o interessi importanti spesso non vengono affrontati a sufficienza durante il processo decisionale iniziale.
Ciò lascia ampio spazio all'interpretazione.
Quando le persone interpretano lo stesso accordo in modo diverso, è probabile che vi sia stata una mancanza di significato condiviso durante il processo decisionale. Tutti possono sostenere la stessa decisione e allo stesso tempo avere una visione diversa delle priorità, delle responsabilità o dei risultati desiderati.
Le vere conversazioni avvengono dopo la riunione.
Dubbi e obiezioni emergono solo al termine della riunione. Eppure, sono proprio queste conversazioni a contenere spesso informazioni che sarebbero state di grande valore durante la consultazione.
Il progresso dipende da poche persone
Quando solo una parte del team di gestione si assume la responsabilità in modo visibile, l'esecuzione è guidata principalmente da singoli individui. Ciò rende i progressi vulnerabili e aumenta la probabilità che le priorità vengano interpretate in modo diverso dai vari dipartimenti.
Come si crea un vero impegno?
Il vero impegno nasce quando un team di gestione discute diverse prospettive, formula una decisione in modo chiaro e si assume la responsabilità congiunta.
1. Lasciare spazio alle opinioni dissenzienti
Un buon processo decisionale inizia con la disponibilità a considerare punti di vista diversi da quello iniziale. Prima di finalizzare, è fondamentale chiedere apertamente informazioni su obiezioni, alternative e rischi. L'obiettivo principale è quello di raccogliere informazioni pertinenti e migliorare la qualità della valutazione.
2. Indicare esplicitamente ciò che è stato deciso
Una decisione acquista forza quando tutti ne comprendono appieno il contenuto, la priorità e i passi successivi. Pertanto, è importante esplicitarla:
- Che cosa è stato deciso esattamente?
- Perché abbiamo scelto questa direzione?
- A chi spetta la responsabilità dell'esecuzione?
- Quale priorità viene attribuita a questa decisione?
- Cosa significa questo nello specifico per l'organizzazione?
- Quando valutiamo i progressi?
3. Accettare l'incertezza
Le scelte strategiche richiedono azioni basate sulle informazioni disponibili in quel preciso momento. La certezza assoluta raramente si raggiunge in anticipo; le organizzazioni si sviluppano proprio prendendo decisioni, monitorando i risultati e apportando le modifiche necessarie.
Un team di gestione maturo, quindi, unisce la capacità decisionale alla capacità di apprendere lungo il percorso. Questo crea lo spazio necessario per accelerare il passo e correggere la rotta quando nuove informazioni lo richiedono.
Dalla decisione al risultato
Avete notato che le decisioni si ripresentano frequentemente all'ordine del giorno, che gli accordi lasciano spazio a diverse interpretazioni o che le strategie perdono slancio lungo il percorso perché la responsabilità non è sufficientemente chiara?
Questi segnali indicano dove un team di gestione può ulteriormente rafforzare la collaborazione e il processo decisionale. Merijn de Jager supporta consigli di amministrazione, team di gestione e organizzazioni proprio su queste problematiche, aiutando a tradurre la strategia in scelte chiare, responsabilità condivisa e implementazione concreta.
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