Das GROW-Modell ist eines der weltweit am häufigsten angewandten Coaching-Modelle. Es bietet Managern, Teamleitern und Coaches eine klare Struktur für Gespräche, die zu konkreten Ergebnissen führen. GROW steht für Ziel (Goal), Realität (Reality), Optionen (Options) und Wille (Will). Die Stärke des Modells liegt in seiner Einfachheit: vier Phasen, die zusammen ein vollständiges Coaching-Gespräch bilden.
Was ist das GROW-Modell?
Das GROW-Modell ist ein strukturiertes Coaching-Framework, das in den 1980er-Jahren von Sir John Whitmore zusammen mit seinen Kollegen Graham Alexander und Alan Fine entwickelt wurde. Es unterstützt Coaches und Führungskräfte dabei, Gespräche zu führen, die den Coachee Schritt für Schritt zu einer Lösung führen, ohne ihm die Lösung vorzugeben.
Das Kernstück des GROW-Modells besteht darin, dass der Coach nicht berät, sondern Fragen stellt. Indem er die richtigen Fragen in der richtigen Reihenfolge stellt, gelangt der Coachee selbstständig zu Erkenntnissen und Handlungsplänen. Dies macht das Modell besonders geeignet für Führungskräfte, die Coaching-Leadership anwenden möchten.
Darüber hinaus findet das Modell weltweit Anwendung in Managementtrainings, Führungskräftecoachings und der Persönlichkeitsentwicklung. Seine Popularität beruht auf seiner universellen Anwendbarkeit: Ob Sie einen Vertriebsmitarbeiter bei der Zielerreichung unterstützen oder einem Teamleiter bei einem schwierigen Konflikt helfen – das GROW-Modell bietet stets einen hilfreichen Rahmen.
Die vier Phasen des GROW-Modells erklärt
Jede Coaching-Sitzung nach dem GROW-Modell durchläuft vier Phasen. Die Abfolge ist zwar logisch, aber Sie müssen sich nicht strikt daran halten. Manchmal springen Sie von der Option- zur Realitätsphase zurück, weil neue Informationen auftauchen. Das Modell ist ein Kompass, kein starrer Zeitplan.
G – Ziel: das Ziel bestimmen
Jedes gute Gespräch beginnt mit Klarheit über das Ziel. Was möchte der/die Klient/in erreichen? Es geht nicht um vage Wünsche wie „Ich möchte besser werden“, sondern um konkrete, messbare Ziele. Ein gut formuliertes Ziel gibt dem gesamten Gespräch die Richtung.
In dieser Phase sind folgende Fragen hilfreich: Was möchten Sie am Ende dieses Gesprächs erreichen? Wie sieht Erfolg für Sie aus? Wo möchten Sie in drei Monaten stehen? Es ist hilfreich, Ziele mithilfe der SMART-Methode zu formulieren: Spezifisch, Messbar, Akzeptabel, Realistisch und Terminiert.
Ein häufiger Fehler in dieser Phase ist, dass die Führungskraft das Ziel für den Mitarbeiter vorgibt. Die Stärke des Coachings liegt gerade darin, dass der Coachee selbst bestimmt, was wichtig ist. Manchmal verschiebt sich das Ziel im Laufe des Gesprächs, und das ist völlig in Ordnung. Kurz gesagt: Ein Ziel, das wirklich zu der Person passt, ist besser als ein auferlegtes Ziel ohne intrinsische Motivation.
R – Realität: Erkundung der aktuellen Situation
In der zweiten Phase wird die aktuelle Situation analysiert. Wo steht der Coachee momentan? Was läuft gut und was nicht? Welche Hindernisse gibt es? Diese Phase erfordert Ehrlichkeit und Selbstreflexion.
Die LSD-Methode (Zuhören, Zusammenfassen, Nachfragen) ist in dieser Phase übrigens besonders wertvoll. Durch aufmerksames Zuhören und gezielte Nachfragen dringt man tiefer in die Materie ein. Oft stellt sich heraus, dass das eigentliche Problem anders aussieht als ursprünglich angenommen.
Wichtige Fragen in dieser Phase: Was haben Sie bisher versucht? Was hat funktioniert und was nicht? Wer ist noch beteiligt? Was hält Sie zurück? Auf einer Skala von 1 bis 10: Wie nahe sind Sie Ihrem Ziel?
In dieser Phase ist es jedoch verlockend, sofort Lösungen zu präsentieren. Widerstehen Sie diesem Impuls. Je genauer die Realität erfasst wird, desto zielgerichteter werden die Optionen in der nächsten Phase sein. Empathie spielt hier eine Schlüsselrolle: Zeigen Sie Verständnis für die Situation, ohne in Mitleid zu verfallen.
O – Optionen: Möglichkeiten erkunden
Nachdem das Ziel klar definiert und die Realität erfasst wurde, gilt es nun, Optionen zu entwickeln. Diese Phase erfordert Kreativität. Es geht darum, so viele Möglichkeiten wie möglich zu erarbeiten, ohne sie sofort zu bewerten.
Der Coach regt daher zum Nachdenken an, indem er Fragen stellt wie: Was könnten Sie tun? Was noch? Wenn Sie unbegrenzte Ressourcen hätten, was würden Sie tun? Was würde jemand, den Sie bewundern, in dieser Situation tun? Ziel ist es, die Perspektive zu erweitern und den Coachee zu unkonventionellem Denken anzuregen.
Ein guter Coach fordert den Coachee heraus, mehr Optionen zu entwickeln, als ihm lieb ist. Oft liegen die besten Lösungen jenseits der ersten drei naheliegenden Antworten. Durch Nachfragen wie „Was noch?“ wird die Kreativität gefördert.
Schließlich können Sie als Führungskraft in dieser Phase auch eigene Vorschläge einbringen, jedoch erst, nachdem der Coachee selbst mehrere Optionen genannt hat. Formulieren Sie Ihren Vorschlag als Frage: „Haben Sie auch schon Folgendes in Betracht gezogen …?“ So bleibt die Verantwortung beim Coachee. Kenntnisse über Kommunikationsstile, beispielsweise anhand des DISC-Modells, helfen Ihnen, Ihren Ansatz individuell auf die Person abzustimmen, die Sie coachen.
W – Wille: Verpflichtung und Aktionsplan
In der letzten Phase werden die Erkenntnisse in die Tat umgesetzt. Welche Option wählt der Coachee? Was genau wird er oder sie tun? Wann? Und wie stellen wir sicher, dass es auch tatsächlich geschieht?
Dennoch werden hier vage Absichten in konkrete Vereinbarungen umgewandelt. Hilfreiche Fragen sind: Welche Option spricht Sie am meisten an? Was wird Ihr erster Schritt sein? Wann werden Sie diesen Schritt unternehmen? Wie stark ist Ihr Engagement auf einer Skala von 1 bis 10? Falls es keine 10 ist, was würde es zu einer 10 machen?
Die Willensphase bietet auch die Gelegenheit, potenzielle Hindernisse zu besprechen. Was könnte Ihren Plan zum Scheitern bringen? Wie werden Sie damit umgehen? Indem Sie Hindernisse im Voraus identifizieren, erhöhen Sie Ihre Erfolgschancen. Effektives Delegieren kann dabei helfen: Wenn der Coachee Aufgaben abgeben muss, um Platz für neue Aufgaben zu schaffen, besprechen Sie, wie dies geschehen kann.
Schließen Sie das Gespräch hingegen mit einer Zusammenfassung der Vereinbarungen ab und vereinbaren Sie einen Folgetermin. Coaching ist kein einmaliges Gespräch, sondern ein fortlaufender Prozess.
Das GROW-Modell in der Praxis: ein Beispiel
Stellen Sie sich vor: Sie sind Führungskraft und eine Ihrer Teammitglieder, Lisa, gibt an, Schwierigkeiten mit Präsentationen vor Kunden zu haben. So könnte ein GROW-Gespräch aussehen:
Ziel: „Lisa, was möchten Sie im Hinblick auf Präsentationen erreichen?“ Lisa antwortet, dass sie in zwei Monaten ihrem größten Kunden selbstbewusst eine Quartalspräsentation halten möchte.
Realität: „Wie gehst du jetzt vor, wenn du präsentieren musst?“ Lisa sagt, sie werde nervös, verliere den Faden und fühle sich hinterher unsicher. Ihre Präsentation letzten Monat lief nicht gut. Auf einer Skala von 1 bis 10 gibt sie sich selbst eine 4.
Optionen: „Was könntest du tun, um deine Präsentationsfähigkeiten zu verbessern?“ Gemeinsam entwickelt ihr Ideen: vor dem Spiegel üben, einen Kurs besuchen, Präsentationen aufzeichnen und überprüfen, einen Kollegen um Feedback bitten, die Präsentation um eine Geschichte herum strukturieren und mit kleineren Präsentationen beginnen, um Selbstvertrauen aufzubauen.
Will: Lisa beschließt, diese Woche zweimal mit einer Kollegin zu üben, nächste Woche eine kurze interne Präsentation zu halten und sich für ein Präsentationstraining anzumelden . Sie bewertet ihr Engagement mit einer 8. Sie werden den Fortschritt in zwei Wochen beurteilen.
Wann verwendet man das GROW-Modell?
Das GROW-Modell ist jedoch besonders vielseitig. Es eignet sich sowohl für formale Coaching-Programme als auch für informelle Gespräche am Arbeitsplatz. Typische Situationen, in denen das Modell von Nutzen ist:
Leistungsbeurteilungen und Entwicklungsgespräche. Anstatt einseitiges Feedback zu geben, nutzen Sie das GROW-Modell, um Mitarbeitende zu ermutigen, selbstständig über Ziele und Verbesserungspotenziale nachzudenken. Kombinieren Sie dies mit effektiven Feedback-Modellen, um optimale Ergebnisse zu erzielen.
Problemlösung. Wenn ein Teammitglied bei einem Problem nicht weiterkommt, ist die Versuchung groß, die Lösung vorzugeben. Mit dem GROW-Modell unterstützen Sie die Person dabei, selbst eine Lösung zu finden, was zu mehr Eigenverantwortung und Lernfähigkeit führt.
Karrieregespräche. Mitarbeiter, die über ihre berufliche Laufbahn reflektieren, profitieren vom strukturierten Ansatz von GROW. Wo wollen Sie hin (Ziel)? Wo stehen Sie aktuell (Realität)? Welche Wege stehen Ihnen offen (Optionen)? Was werden Sie tun (Willen)?
Teamentwicklung. Das GROW-Modell lässt sich auch auf Teamebene anwenden. Besprechen Sie als Team das gemeinsame Ziel, die aktuelle Teamdynamik, mögliche Verbesserungsmaßnahmen und konkrete Vereinbarungen. Weitere Informationen finden Sie unter Teamcoaching und Gruppendynamik.
Tipps für effektives Coaching mit dem GROW-Modell
Das GROW-Modell zu erlernen ist einfach. Die korrekte Anwendung erfordert Übung. Nachfolgend finden Sie einige praktische Tipps, die den Unterschied ausmachen.
Stellen Sie offene Fragen. Geschlossene Fragen (Ja/Nein) führen zu kurzen Antworten und wenig Reflexion. Offene Fragen beginnen mit Was, Wie, Wann oder Wer und regen zum Nachdenken an. „Was würde sich ändern, wenn Sie dieses Problem lösen würden?“ ist effektiver als „Möchten Sie dieses Problem lösen?“
Seien Sie mit Stille vertraut. Nach einer guten Frage braucht der Coachee Zeit zum Nachdenken. Füllen Sie diese Stille nicht. Geben Sie Raum. Die besten Erkenntnisse entstehen oft nach einem Moment der Reflexion.
Lassen Sie Ihre eigenen Ziele los. Ein häufiger Fehler von Führungskräften ist es, das Gespräch in Richtung der Lösung zu lenken, die sie bereits im Kopf haben. Das ist kein Coaching, sondern indirekte Steuerung. Vertrauen Sie dem Prozess und den Fähigkeiten der Person, die gecoacht wird.
Kombinieren Sie es mit anderen Modellen. Das GROW-Modell ist nicht für sich alleinstehend. Kombinieren Sie es mit Führungskräfteentwicklung , Gesprächstechniken und Soft Skills für ein umfassendes Coaching-Paket.
Üben Sie regelmäßig. Coaching ist eine Fähigkeit, die man durch Übung entwickelt. Beginnen Sie mit kurzen, 15-minütigen GROW-Gesprächen. Mit zunehmender Erfahrung werden die Gespräche natürlicher und tiefgründiger.
Häufige Fehler beim GROW-Modell
Trotz der Einfachheit des Modells treten in der Praxis regelmäßig Fehler auf. Sind Ihnen diese Fallstricke bekannt?
Zu schnelle Lösungsansätze zu verfolgen, ist ein Fehler. Der größte Fehler besteht darin, die Realitätsanalyse zu überspringen oder zu überstürzen. Ohne ein fundiertes Verständnis der aktuellen Situation bleiben die generierten Optionen oberflächlich. Nehmen Sie sich die Zeit, die Realität gründlich zu analysieren.
Die Gesprächsführung übernehmen. Wenn der Coach mehr redet als der Coachee, läuft etwas schief. Faustregel: Der Coachee spricht 80 % der Zeit, der Coach 20 %. Der Coach stellt Fragen, der Coachee denkt nach und spricht.
Unklare Vereinbarungen in der Willensphase sind nicht angebracht. „Ich werde darüber nachdenken“ ist kein konkreter Aktionsplan. Bestehen Sie auf konkreten, zeitgebundenen Maßnahmen. Wer macht was wann? Wie messen Sie den Erfolg?
Nutzen Sie GROW als Checkliste. Das Modell ist eine Richtlinie, kein Fragebogen, den Sie mechanisch abarbeiten. Ein gutes Coaching-Gespräch fühlt sich wie ein natürliches Gespräch an, nicht wie ein Verhör. Lassen Sie die Fragen sich organisch aus dem ergeben, was der Coachee sagt.
Das GROW-Modell und Kenneth Smit
Wir bei Kenneth Smit sind überzeugt, dass Coaching-basierte Führung zu den wirkungsvollsten Managementstilen zählt. Das GROW-Modell ist fester Bestandteil unserer Führungskräftetrainings und Managementprogramme. In unseren Trainings lernen Sie das Modell nicht nur kennen, sondern üben auch intensiv Coaching-Gespräche in realistischen Szenarien.
Möchten Sie mehr über Coaching-Führung und das GROW-Modell in der Praxis erfahren? Sehen Sie sich unser Angebot an Management-Trainingskursen an oder kontaktieren Sie uns für ein unverbindliches Beratungsgespräch. Lesen Sie auch unseren Artikel über persönliche Führung als Grundlage für effektives Coaching.
Das GROW-Modell funktioniert optimal in Kombination mit gutem Zeitmanagement : Planen Sie feste Zeiten für die Coaching-Sitzungen ein, damit Sie das Modell sorgfältig durcharbeiten können.
Das GROW-Modell ist ein Coaching-Rahmenwerk, das aus vier Phasen besteht: Zielsetzung (Zielsetzung), Realitätsanalyse (Erkundung der aktuellen Situation), Optionen (Entwicklung von Möglichkeiten) und Umsetzung (Aktionsplan und Verbindlichkeit). Es wurde von Sir John Whitmore entwickelt und wird weltweit von Coaches, Führungskräften und Trainern für strukturierte, ergebnisorientierte Gespräche eingesetzt.
Beginnen Sie mit der Klärung des Ziels: Was möchte der Coachee erreichen? Erkunden Sie anschließend die aktuelle Situation durch offene Fragen. Entwickeln Sie dann gemeinsam Möglichkeiten, ohne vorschnell zu urteilen. Schließen Sie mit konkreten Vereinbarungen ab: Was wird der Coachee tun, wann und wie?
Daher: Ziel: „Was möchten Sie erreichen?“ Realität: „Wo stehen Sie aktuell auf einer Skala von 1 bis 10?“ Optionen: „Was könnten Sie tun? Was noch?“ Wille: „Welche Option wählen Sie? Was wird Ihr erster Schritt sein?“ Am wichtigsten ist es, offene Fragen zu stellen, die den Coachee zum Nachdenken anregen.
Das GROW-Modell eignet sich für alle, die andere anleiten: Führungskräfte, Teamleiter, Personalverantwortliche, Mentoren und professionelle Coaches. Es lässt sich sowohl in formalen Coaching-Prozessen als auch in alltäglichen Arbeitsgesprächen, Leistungsbeurteilungen und Teamsitzungen anwenden.
Das GROW-Modell zeichnet sich ebenfalls durch seine Einfachheit und praktische Anwendbarkeit aus. Während Modelle wie OSKAR oder CLEAR mehrere Phasen umfassen, bietet GROW vier klare und leicht zu merkende Schritte. Dadurch ist das Modell auch für Führungskräfte geeignet, die Coaching in ihren täglichen Führungsstil integrieren möchten, ohne eine umfangreiche Coaching-Schulung absolvieren zu müssen.
