Eigentumsrechte gehören zu den am häufigsten verwendeten Konzepten in Organisationen. Gleichzeitig sind sie aber auch eines der am wenigsten konkret definierten. Sie tauchen immer wieder in Strategien, Führungsprogrammen und Teamvereinbarungen auf, bleiben in der Praxis jedoch oft nur Absichtserklärungen.
Die Realität ist bekannt. Teams sprechen über Verantwortung, Ziele sind klar definiert, und jeder weiß, was von ihm erwartet wird. Doch Entscheidungen werden verzögert, Vereinbarungen nicht eingehalten, und sobald es brenzlig wird, wird die Verantwortung verschoben.
Das hat selten mit mangelndem Willen zu tun. Es liegt vielmehr daran, dass Organisationen Verantwortungsbewusstsein nicht in konkretes Verhalten umsetzen.
Was ist Eigentum?
Eigenverantwortung bedeutet, für die eigenen Handlungen, Entscheidungen und deren Folgen einzustehen. Es bedeutet, nicht passiv abzuwarten, sondern die Initiative zu ergreifen, eine Richtung einzuschlagen und die Verantwortung auch dann zu tragen, wenn sich die Umstände ändern oder der Druck zunimmt.
In der Praxis zeigt sich Verantwortungsbewusstsein im Verhalten. Es zeigt sich darin, wie jemand mit Vereinbarungen umgeht, wie Entscheidungen getroffen werden und wie er reagiert, wenn etwas nicht nach Plan läuft. Genau in solchen Momenten sieht man, ob jemand Verantwortung übernimmt oder sie einfach ignoriert.
Dies geht daher über Engagement oder Motivation hinaus. Es erfordert sichtbares Verhalten: Entscheidungen treffen, Verantwortung übernehmen und das Notwendige tun, um Ergebnisse zu erzielen.
Warum kommt es so oft nicht zum Eigentumsübergang?
Viele Organisationen machen Verhaltensweisen nicht explizit und steuern sie nicht, wodurch diese nicht realisiert werden. Oft suchen Organisationen die Lösung in Strukturen, Prozessen oder der Motivation, während der eigentliche Engpass meist im Verhalten und im Kontext liegt.
Die Ursachen liegen unter anderem in folgenden Aspekten:
1. Fehlende Klarheit darüber, was Eigentum konkret bedeutet
Teams sprechen zwar von Verantwortung, versäumen es aber, zu klären, was das in der Praxis bedeutet. Ohne konkrete Verhaltenserwartungen entstehen Interpretationsunterschiede, und die Erwartung bleibt unverbindlich.
2. Das Verhalten wird beobachtet, aber nicht benannt.
Führungskräfte und Teammitglieder wissen oft genau, wo es hakt. Vereinbarungen werden nicht eingehalten, Verantwortlichkeiten werden weitergeschoben. Doch darüber wird nicht gesprochen. Verhalten, das niemand benennt, bleibt bestehen.
3. Führung, die die Führung übernimmt
Viele Manager greifen ein, um den Schwung aufrechtzuerhalten. Sie lösen Probleme, treffen Entscheidungen und füllen Lücken. Effektive Delegation ist jedoch eine bessere Strategie. Dadurch wird die Verantwortung vom Team abgezogen. Kurzfristig effizient, langfristig kontraproduktiv.
4. Mangelnde psychologische Sicherheit und fehlendes Vertrauen
Menschen übernehmen nur dann Verantwortung, wenn sie das Gefühl haben, Entscheidungen treffen und Fehler korrigieren zu können. Ohne Vertrauen entstehen passives Verhalten und Risikovermeidung. Die Entwicklung emotionaler Intelligenz hilft Führungskräften, dieses Vertrauen aufzubauen.
5. Kein Zusammenhang zwischen Verhalten und Ergebnis
Es bleibt abstrakt, solange niemand ein Verhalten mit konkreten Ergebnissen verknüpft. Erst wenn man sieht, was ein Verhalten bewirkt, gewinnt es Bedeutung.
Die Psychologie des Besitzes
Es handelt sich nicht nur um ein organisatorisches, sondern auch um ein psychologisches Problem. Forschungen zur Selbstbestimmungstheorie zeigen, dass Menschen Verantwortung empfinden, wenn sie sich mit ihrer Tätigkeit verbunden fühlen und das Gefühl haben: „Das ist meins.“ Dies entsteht, wenn drei Faktoren zusammenwirken:
- AutonomieRaum für Entscheidungen. Dies steht im Einklang mit Einflusskreis
- Bedeutung: Verstehen, warum etwas wichtig ist
- BeeinflussenDie Erfahrung, dass dieses Verhalten Auswirkungen hat
Fehlen diese Elemente, entsteht Distanz. Die Menschen erledigen zwar Aufgaben, übernehmen aber keine Verantwortung. Daher lässt sich das nicht erzwingen. Man kann es jedoch organisieren und stärken, indem man die richtigen Bedingungen schafft.
Wie kann man die Eigenverantwortung für das eigene Verhalten fördern?
Sie entsteht, wenn man Verhalten konkretisiert und konsequent steuert. Das erfordert einen zielgerichteten Ansatz:
- Erwartungen explizit formulieren: Stellen Sie sicher, dass klar definiert ist, was Verantwortung in Bezug auf Verhalten, Rolle und Situation bedeutet.
- Verhalten des Namens, wie es sichtbar istMachen Sie konkret, was jemand tut, vernachlässigt oder vermeidet, damit es zur Diskussion gestellt werden kann.
- Die Auseinandersetzung mit Problemen sollte Teil der Zusammenarbeit sein.Ermutigen Sie Ihre Teammitglieder, sich gegenseitig für Vereinbarungen und ihr Verhalten zur Rechenschaft zu ziehen. Lernen Sie, wie Sie dies mit den richtigen Mitteln effektiv umsetzen können. Feedback-Techniken.
- Die Führungskräfte sollen den Standard setzen.Sorgen Sie dafür, dass Führungskräfte klare Entscheidungen treffen und konsequent handeln. Coaching-Führung bietet hierfür einen leistungsstarken Rahmen.
- Verhalten mit Ergebnissen verknüpfen: Sichtbar machen, welche Auswirkungen ein bestimmtes Verhalten in Bezug auf Zusammenarbeit, Leistung und Ergebnisse hat.
Mitarbeiter, die Verantwortung übernehmen, ergreifen die Initiative, bringen Verbesserungsvorschläge ein und fühlen sich am Ergebnis beteiligt. Die Motivation der Mitarbeiter beginnt daher mit der Schaffung der richtigen Rahmenbedingungen für diese Verantwortung. Dies macht sie für Unternehmen unmittelbar relevant.
Die Eigenverantwortung im Team stärken?
Möchten Sie Verantwortungsbewusstsein im Verhalten konkretisieren und sicherstellen, dass es in der Praxis sichtbar wird? In unseren Führungskräftetrainings arbeiten wir mit Teams und Managern an Verhalten, Verantwortlichkeit und Umsetzung. Damit diese Entwicklung zu Ergebnissen führt.
Häufig gestellte Fragen zum Thema Eigentum
Im Arbeitsumfeld bedeutet dieses Konzept, dass Mitarbeiter Verantwortung für ihr Handeln, ihre Entscheidungen und deren Folgen übernehmen. Es geht nicht darum, abzuwarten oder Anweisungen zu befolgen, sondern darum, Initiative zu ergreifen, eine Richtung einzuschlagen und Verantwortung zu tragen, auch wenn die Situation angespannt wird oder sich die Umstände ändern.
Ein Mangel daran ist selten auf mangelnden Willen zurückzuführen. Die häufigsten Ursachen sind: unklare Erwartungen, Verhalten, das niemand benennt oder bespricht, eine Führung, die die Kontrolle übernimmt, anstatt zu delegieren, ein Mangel an psychologischer Sicherheit und das Fehlen eines Zusammenhangs zwischen Verhalten und Ergebnissen.
Dies wird gefördert, indem Erwartungen klar formuliert, Verhaltensweisen konkret benannt, die Auseinandersetzung mit Problemen im Team normalisiert, als Führungskraft mit gutem Beispiel vorangegangen und Verhalten mit Ergebnissen verknüpft wird. Darüber hinaus verstärken Autonomie, Sinnhaftigkeit und Einfluss diese Wirkung zusätzlich.
Engagement bedeutet, dass sich jemand mit der Arbeit und dem Unternehmen verbunden fühlt. Verantwortungsbewusstsein geht darüber hinaus: Es erfordert sichtbares Handeln, das Treffen von Entscheidungen, das Übernehmen von Verantwortung und das Ergreifen aller notwendigen Maßnahmen, um Ergebnisse zu erzielen. Engagierte Mitarbeiter fühlen sich verbunden, und Mitarbeiter mit Verantwortungsbewusstsein handeln entsprechend.
Psychologische Sicherheit ist eine Grundvoraussetzung für Eigenverantwortung. Menschen übernehmen nur dann Verantwortung, wenn sie das Gefühl haben, den nötigen Freiraum zu haben, Entscheidungen zu treffen, Fehler zu korrigieren und ihre Meinung zu äußern. Ohne Vertrauen entstehen passives Verhalten und Risikovermeidung, was dies verhindert.
Die Förderung von Eigenverantwortung ist eine der Kernkompetenzen im Coaching von Führungskräften – indem man Fragen stellt, anstatt Antworten zu geben.
