Ein reibungsloser Ablauf kann den Eindruck von Konsens erwecken, während wahre Übereinstimmung erst bei der Umsetzung sichtbar wird. Alle waren sich einig, die Sitzung verlief reibungslos und die Beschlüsse wurden im Protokoll festgehalten.
Zwei Wochen später hinkt der Fortschritt hinterher. Projekte verzögern sich, die gleiche Vereinbarung wird unterschiedlich interpretiert, und einige Mitglieder des Managementteams setzen bei der Umsetzung unterschiedliche Schwerpunkte. Beim nächsten Treffen kommt dasselbe Thema erneut zur Sprache.
Die Ursache liegt oft darin, wie ein Managementteam Konsens interpretiert. Übereinstimmung während einer Besprechung wird leicht mit Verbindlichkeit verwechselt.
Was verstehen wir eigentlich unter Konsens?
Konsens entsteht, wenn Menschen verstehen, warum eine Entscheidung getroffen wurde, und bereit sind, sich dazu zu bekennen. Dies geht über die bloße Zustimmung zu einer Entscheidung hinaus.
Der amerikanische Organisationsberater Patrick Lencioni verdeutlicht diesen Unterschied. Ihm zufolge entsteht Engagement, wenn sich Menschen gehört fühlen, verstehen, warum eine Entscheidung getroffen wurde, und bereit sind, diese Entscheidung zu unterstützen, selbst wenn ihre persönliche Präferenz in eine andere Richtung ginge.
Dieser Unterschied wird deutlich, sobald eine Entscheidung unter Druck gerät. Ein Managementteam kann am Ende einer Sitzung zustimmend nicken und dennoch unterschiedliche Ansichten darüber haben, was genau vereinbart wurde und wer wofür verantwortlich ist.
Warum sagen die Leute ja, selbst wenn sie Zweifel haben?
In Management-Meetings spielen verschiedene Interessen gleichzeitig eine Rolle. Die Beteiligten möchten ihren Einfluss wahren, gute Beziehungen pflegen und zum Fortschritt des Unternehmens beitragen. Daher bleiben wichtige Fragen mitunter unausgesprochen. Selbst unter scheinbar einstimmiger Diskussion können Zweifel hinsichtlich Machbarkeit, Risiken oder Prioritäten bestehen bleiben.
In vielen Organisationen beobachte ich dasselbe Muster: Während der Besprechung sagen alle Ja, während die tiefergehenden Diskussionen auf den Fluren beginnen. Dort hört man beispielsweise:
- Ich frage mich, ob das machbar ist.
- Ich glaube, wir übersehen etwas.
- Ich weiß nicht, ob die Organisation dafür bereit ist.
Wenn diese Diskussionen erst im Nachhinein stattfinden, verlagert sich ein wesentlicher Teil der Entscheidungsfindung auf den Moment, in dem die Entscheidung bereits gefallen zu sein scheint.
Warum führt scheinbare Harmonie oft zu mangelhafter Ausführung?
Wenn unterschiedlichen Perspektiven im Beratungsprozess nicht genügend Raum gegeben wird, verlagert sich die Spannung auf die Umsetzung. Dies zeigt sich in konkreten Mustern, die viele Managementteams wiedererkennen:
- Die Prioritäten verschieben sich im Laufe der Zeit.
- Die Entscheidungen stehen wieder zur Diskussion.
- Die Mitglieder des MT senden unterschiedliche Signale an ihre Teams.
- Die Verantwortlichkeiten sind weiterhin unklar.
- Initiativen verlieren an Schwung.
In Organisationen, in denen die Strategie ins Stocken geraten zu sein scheint, liegt die Herausforderung daher häufig in der Entscheidungsfindung des Managementteams. Die strategische Ausrichtung mag klar sein, doch die Umsetzung in Prioritäten und Verantwortlichkeiten weicht voneinander ab.
Sobald intern unterschiedliche Narrative existieren, entsteht Verwirrung im Rest der Organisation, und die Strategie kann sich nicht durchsetzen.
Wie erkennt man die Illusion des Konsenses?
Die Illusion eines Konsenses wird im Verhalten nach einer Entscheidung sichtbar. Eine stille Sitzung allein verrät wenig darüber, inwieweit die Beteiligten eine Entscheidung verstehen, unterstützen und tatsächlich umsetzen wollen.
Achten Sie beispielsweise auf die folgenden Signale. Diese Signale geben oft mehr Aufschluss über die Qualität der Entscheidungsfindung als die Atmosphäre während des Meetings.
Die Entscheidungen werden wieder auf die Tagesordnung gesetzt.
Wenn dieselben Themen wiederholt diskutiert werden, werden wichtige Fragen oder Interessen während des ursprünglichen Entscheidungsprozesses oft nicht ausreichend erörtert.
Hieraus ergibt sich viel Interpretationsspielraum.
Wenn Menschen dieselbe Vereinbarung unterschiedlich interpretieren, fehlte es wahrscheinlich an einem gemeinsamen Verständnis während des Entscheidungsprozesses. Alle können dieselbe Entscheidung unterstützen und gleichzeitig unterschiedliche Ansichten zu Prioritäten, Verantwortlichkeiten oder gewünschten Ergebnissen haben.
Die eigentlichen Gespräche finden nach dem Treffen statt.
Zweifel und Einwände kommen erst nach dem Ende der Sitzung auf. Doch gerade diese Gespräche enthalten oft Informationen, die während der Konsultation von großem Wert gewesen wären.
Der Fortschritt hängt von wenigen Menschen ab.
Wenn nur ein Teil des Managementteams sichtbare Verantwortung übernimmt, wird die Umsetzung primär von einzelnen Akteuren vorangetrieben. Dies gefährdet den Fortschritt und erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass Prioritäten in den verschiedenen Abteilungen unterschiedlich interpretiert werden.
Wie schafft man echte Verbindlichkeit?
Echtes Engagement entsteht, wenn ein Managementteam unterschiedliche Perspektiven diskutiert, eine klare Entscheidung formuliert und die gemeinsame Verantwortung übernimmt.
1. Raum für abweichende Meinungen schaffen.
Eine gute Entscheidungsfindung beginnt damit, alternative Perspektiven zuzulassen, die von der ursprünglichen Richtung abweichen. Fragen Sie aktiv nach Einwänden, Alternativen und Risiken, bevor Sie eine endgültige Entscheidung treffen. Das Hauptziel ist es, relevante Informationen zusammenzutragen und die Qualität der Bewertung zu verbessern.
2. Geben Sie explizit an, was entschieden wurde.
Eine Entscheidung gewinnt an Bedeutung, wenn alle Beteiligten das gleiche Verständnis von Inhalt, Priorität und nächsten Schritten haben. Deshalb sollte man es klar formulieren:
- Was genau wurde beschlossen?
- Warum wählen wir diesen Weg?
- Wem gehört die Hinrichtung?
- Welche Priorität hat diese Entscheidung?
- Was bedeutet das konkret für die Organisation?
- Wann bewerten wir den Fortschritt?
3. Unsicherheit akzeptieren
Strategische Entscheidungen erfordern Handlungen auf Grundlage der zum jeweiligen Zeitpunkt verfügbaren Informationen. Absolute Gewissheit besteht selten im Voraus; Organisationen entwickeln sich gerade dadurch, dass sie Entscheidungen treffen, Ergebnisse überwachen und gegebenenfalls Anpassungen vornehmen.
Ein erfahrenes Managementteam vereint daher Entschlusskraft mit der Fähigkeit, kontinuierlich dazuzulernen. Dies schafft Spielraum, um das Tempo zu erhöhen und den Kurs anzupassen, wenn neue Informationen dies erfordern.
Von der Entscheidung zum Ergebnis
Stellen Sie fest, dass Entscheidungen häufig erneut auf der Tagesordnung stehen, Vereinbarungen Raum für unterschiedliche Interpretationen lassen oder Strategien im Laufe der Zeit an Dynamik verlieren, weil die Verantwortlichkeiten nicht ausreichend sichtbar sind?
Diese Signale zeigen auf, wo ein Managementteam die Zusammenarbeit und Entscheidungsfindung weiter verbessern kann. Merijn de Jager unterstützt Aufsichtsräte, Managementteams und Organisationen genau bei diesen Fragestellungen und hilft dabei, Strategien in klare Entscheidungen, gemeinsame Verantwortung und konkrete Umsetzung zu übersetzen.
Hätten Sie Lust, gemeinsam zu überlegen, wo in Ihrem Unternehmen Möglichkeiten bestehen, Entscheidungen in konkrete Ergebnisse umzusetzen? Kontaktieren Sie mich gerne für ein unverbindliches Erstgespräch.
