Why do appointments get overlooked?

“Ik heb het nu tien keer gezegd, en het ligt er nog steeds.” Bijna elke leidinggevende kent dat gevoel. In het magazijn gaat het om pallets die blijven staan, in het salesteam om een CRM dat niemand bijwerkt. In de binnendienst gaat het om overdrachten die half gebeuren, en op kantoor om urenregistraties die steeds te laat binnenkomen. Veel leidinggevenden zijn doorgegroeid omdat ze hun vak goed beheersen, en hebben het leidinggeven zich al doende eigen gemaakt. Veel gaat daardoor goed. Op één punt lopen ze vaak vast: afspraken die mensen niet oppakken, hoe vaak ze ook worden herhaald.

Waarom werkt het herhalen van een opdracht zo slecht?

Herhalen werkt slecht omdat de oorzaak meestal ergens anders zit dan de leidinggevende denkt. Wie iets voor de tiende keer zegt, gaat ervan uit dat de medewerker het niet wil. In de praktijk spelen vaak heel andere redenen:

• er is geen tijd voor ingepland, waardoor het altijd het eerste is dat sneuvelt;
• het is onduidelijk wie het moet doen;
• de leidinggevende en de medewerker verstaan er iets anders onder, zoals bij “opgeruimd”, “bijgewerkt” of “overgedragen”;
• er ontbreekt iets praktisch, zoals een vaste plek, toegang tot een systeem of een duidelijk format;
• niemand ziet het als het wél goed gebeurt.

Zolang die oorzaak buiten beeld blijft, verandert het tiende verzoek weinig. Elke herhaling maakt de toon wel scherper. De medewerker hoort steeds minder de inhoud en steeds meer de irritatie, en doet precies genoeg om gedoe te voorkomen.

Waarom loopt een directieve stijl vast?

Een directieve stijl werkt goed bij veiligheid, bij nieuwe medewerkers en op momenten dat het snel moet. Hij loopt vast zodra je wilt dat mensen iets uit zichzelf blijven doen. Motivatieonderzoek laat consequent zien dat mensen zich pas echt verantwoordelijk voelen voor een taak als ze er invloed op hebben, als ze het gevoel hebben dat ze het kunnen en als de relatie met hun leidinggevende goed is. Een opdracht van bovenaf levert hooguit gehoorzaamheid op, en die verdwijnt zodra de leidinggevende er niet bij is.

Wat leidinggevenden “eigenaarschap” noemen, is in de praktijk heel concreet. Een medewerker ziet zelf dat iets blijft liggen, pakt het op zonder dat iemand het vraagt en zegt het als het om een of andere reden niet lukt. Dat gedrag ontstaat sneller wanneer mensen hebben meegedacht over de afspraak. Een afspraak die je zelf hebt bedacht, voer je beter uit dan een regel die je opgelegd krijgt.

What works?

Wat werkt, is een kort en concreet gesprek waarin de leidinggevende eerst vraagt en daarna pas afspreekt. Neem een salesteam waar het CRM steeds achterloopt. De gebruikelijke zin is: “Ik heb al tien keer gezegd dat het CRM bijgewerkt moet zijn.” Een gesprek dat meer oplevert, klinkt zo:

1. Benoem wat je ziet. “Ik zie dat de bezoekverslagen van deze week nog niet in het systeem staan.”
2. Vraag naar de oorzaak. “Wat maakt dat dat blijft liggen?”
3. Laat de medewerker meedenken. “Wat is er nodig om het binnen een dag na een bezoek bij te werken?”
4. Maak een concrete afspraak. Leg vast wie wat doet, wanneer, en hoe het eruitziet als het klaar is.
5. Kom erop terug. “Ik kijk vrijdag even met je mee.” Benoem het ook als het goed gaat.

Hetzelfde gesprek werkt in het magazijn, bij de binnendienst en op kantoor. Het duurt vijf minuten en vraagt geen formulier. De leidinggevende houdt de regie, en de medewerker heeft een afspraak waar hij zelf aan heeft meegewerkt.

Wat is een samenwerkingsgesprek?

Een samenwerkingsgesprek is een vast, kort gesprek tussen leidinggevende en medewerker over hoe ze samenwerken, los van beoordeling of salaris. Anja ontwikkelde dit gesprek voor een organisatie waar functionerings- en beoordelingsgesprekken vooral spanning opleverden. Medewerkers associeerden die gesprekken met kritiek. Het samenwerkingsgesprek gaat over twee kanten: wat de medewerker nodig heeft van zijn leidinggevende, en andersom. Een eenvoudige opbouw:

• Wat gaat er goed in het werk en in de samenwerking?
• What are you running into?
• Wat heb je van mij nodig?
• Wat heb ik van jou nodig?
• Wat spreken we af, en wanneer kijken we terug?

Omdat het gesprek regelmatig terugkomt, worden kleine ergernissen besproken voordat ze groot worden. Leidinggevenden merken dat medewerkers zelf vaker met oplossingen komen. Afspraken die blijven liggen, komen dan aan bod lang voordat iemand voor de tiende keer iets zegt.

Waarom landt leiderschapstheorie vaak slecht in de praktijk?

Leiderschapstheorie landt slecht als ze los staat van de dagelijkse werkelijkheid van de leidinggevende. Een teamleider met een volle planning, een klant aan de lijn en een medewerker die steeds te laat komt, heeft weinig aan modellen met vier kwadranten en Engelse termen. Hij wil weten wat hij morgen tegen die medewerker zegt, of tegen de ervaren collega die alles beter weet. Anja leerde dat zelf al vroeg. Toen ze een groep leidinggevenden met theorie benaderde, kreeg ze te horen: “Ik weet niet waar je het over hebt, maar bij ons werkt dat zo niet.”

Wat wel aanslaat, heeft drie kenmerken:

• Eigen situaties. Deelnemers brengen hun eigen lastige gesprekken en terugkerende problemen in.
• Concrete zinnen. Ze krijgen woorden die ze morgen kunnen gebruiken, in hun eigen taal.
• Practice a lot. Het gesprek wordt nagespeeld, het liefst op camera, zodat ze horen hoe ze overkomen.

De taal verschilt per omgeving. Een leidinggevende in een distributiecentrum heeft andere voorbeelden en woorden nodig dan een salesmanager of een afdelingshoofd op kantoor. Daarom spreekt Anja vooraf met deelnemers en hun managers. Zo weet ze welke situaties er spelen, en herkennen deelnemers vanaf het eerste oefenmoment hun eigen werk.

Wat kan een organisatie doen?

Een organisatie helpt haar leidinggevenden het meest door ze tijd, gereedschap en steun te geven voor de mensenkant van hun werk. Concreet betekent dat:

• erken dat leidinggeven een vak is, naast het vakmanschap waarvoor iemand is doorgegroeid;
• maak ruimte in de planning voor korte gesprekken met medewerkers;
• spreek af wanneer HR erbij komt, en welke stappen daarvoor zijn gezet;
• vraag in het eigen overleg met leidinggevenden welke afspraken goed lopen en waarom, en niet alleen wat er misgaat;
• geef als manager zelf het voorbeeld: stel eerst een vraag voordat je een opdracht geeft.

Leidinggevenden die zo worden ondersteund, hebben minder escalaties naar HR. Ze krijgen meer afspraken die zonder herhaling worden nagekomen, en teams die zelf meedenken over hoe het werk beter kan.

Hoe pak je dit aan met je eigen leidinggevenden?

Herken je dit patroon in je eigen organisatie? Anja van der Wurff traint leidinggevenden in productie, logistiek, sales en op kantoor in de gesprekken die afspraken laten werken. Voorafgaand aan de training spreekt ze met de deelnemers en hun managers. Zo werkt de groep met situaties uit het eigen werk: de afspraak die steeds blijft liggen, de ervaren collega die zijn eigen gang gaat, het gesprek dat al weken wordt uitgesteld. Deelnemers oefenen met het korte vraaggesprek en het samenwerkingsgesprek, en gaan naar huis met zinnen die ze de volgende dag kunnen gebruiken.

Wil je weten wat dit voor jouw leidinggevenden kan betekenen? Plan direct een vrijblijvend kennismakingsgesprek in.