Un dipendente si blocca su una richiesta di un cliente. Il supervisore lo aiuta, prende una decisione o propone una soluzione. Il problema viene risolto. Una settimana dopo, si ripresenta praticamente lo stesso problema e lo stesso dipendente si rivolge nuovamente al responsabile.
La maggior parte dei manager lo fa per senso del dovere. Vogliono supportare i dipendenti, raggiungere i risultati e impedire che i problemi si aggravino. Tuttavia, questo può creare un circolo vizioso che, a lungo andare, si traduce in un carico di lavoro eccessivo.
In fin dei conti, il dipendente impara soprattutto che la soluzione sta nel manager. E così, alcuni manager risolvono gli stessi problemi per anni.
Perché gli stessi problemi continuano a ripresentarsi?
Molti problemi vengono risolti senza che il processo di apprendimento sottostante si concretizzi. Quando un manager fornisce una risposta rapida, la tensione immediata si dissolve. Il team può andare avanti e il cliente viene aiutato. Questo dà un senso di efficienza. Allo stesso tempo, il dipendente perde una parte importante del suo percorso di sviluppo: analizzare una situazione in autonomia e scoprire quale soluzione funziona meglio.
Questo crea un sottile spostamento di responsabilità. Il dipendente non impara consapevolmente di dover diventare dipendente. Impara principalmente che il suo superiore di solito arriva alla risposta giusta più velocemente. La volta successiva, quindi, è logico bussare di nuovo. Col tempo, emerge una cultura in cui le domande vengono inviate verso l'alto e le soluzioni arrivano dall'alto.
Per molte organizzazioni, questo rappresenta un freno alla crescita maggiore rispetto alla mancanza di conoscenze o esperienza.
Quando la disponibilità si trasforma in dipendenza?
Ciò accade nel momento in cui un manager si assume sistematicamente la responsabilità di problemi che in realtà riguardano un dipendente.
Questo si nota, ad esempio, quando un dipendente chiede continuamente quale scelta fare. Oppure quando un team leader si fa carico regolarmente dei problemi dei clienti perché sembra più veloce. La situazione viene risolta, mentre il dipendente ha poche opportunità di esercitarsi a valutare le opzioni, prendere decisioni e assumersi le proprie responsabilità.
Dal punto di vista psicologico, questo è comprensibile. Le persone cercano certezze. Soprattutto quando le conseguenze di una decisione sono visibili a clienti, colleghi o dirigenti. Un manager che fornisce costantemente risposte offre quella certezza. Un manager che pone domande favorisce lo sviluppo.
Questa differenza può sembrare minima, ma ha conseguenze importanti per l'autonomia di un team.
Perché la proprietà cresce con l'esperienza?
Il senso di appartenenza nasce quando le persone hanno la possibilità di influenzare i propri risultati. La ricerca sull'autonomia e la motivazione dimostra da anni che le persone si assumono maggiori responsabilità quando viene loro concesso lo spazio per fare scelte, analizzare i problemi e mettere in pratica le decisioni. Questo spazio garantisce che i dipendenti inizino davvero a sentirsi responsabili del proprio lavoro. In pratica, ciò significa che a volte i dipendenti devono affrontare un problema prima che emerga una soluzione.
Questo processo spesso sembra meno efficiente rispetto al dire direttamente a qualcuno cosa fare. Eppure, è proprio in questo contesto che avviene il processo di apprendimento. Le persone sviluppano la propria capacità di giudizio comprendendo le situazioni in prima persona. Imparano a riconoscere schemi, valutare i rischi e comprendere le conseguenze delle proprie scelte.
Si tratta di competenze che non si sviluppano ricevendo risposte.
Quali segnali indicano che un team sta diventando troppo dipendente?
La dipendenza si sviluppa solitamente in modo graduale. È proprio per questo che molti manager se ne accorgono solo tardi. Spesso si possono notare uno o più di questi segnali:
- I dipendenti chiedono regolarmente conferma prima di agire.
- Le decisioni vengono sospese fino a quando il responsabile non sarà disponibile.
- Le stesse domande si ripresentano in situazioni diverse.
- I problemi vengono automaticamente rimessi a carico del manager.
- I team tendono ad aspettare istruzioni più spesso di quanto prendano l'iniziativa.
Un singolo segnale non è necessariamente un problema. Segnali multipli, tuttavia, possono indicare che il senso di appartenenza non sta crescendo a sufficienza. Questo ha conseguenze anche per il manager. Più decisioni vengono prese a livello centrale, meno tempo rimane per la strategia, lo sviluppo e la pianificazione a lungo termine.
Quale domanda si pongono più spesso i leader di successo?
I leader efficaci spostano l'attenzione dalle soluzioni ai processi di pensiero. Invece di dire direttamente a qualcuno cosa fare, esplorano il modo in cui il dipendente percepisce il problema.
Domande come:
- Che cosa hai già considerato te stesso?
- Quali opzioni vedi?
- Quali sono le possibili conseguenze di ciascuna scelta?
- Quale soluzione preferisci?
- Di cosa hai bisogno per fare quel passo?
Porre questo tipo di domande a volte sembra più lento che fornire una risposta. Alla lunga, tuttavia, la velocità emerge in realtà. I dipendenti imparano a pensare in modo indipendente, diventando sempre meno dipendenti dal loro supervisore.
Il problema di oggi è risolto e il dipendente è meglio preparato per domani.
Perché molti manager trovano questa cosa difficile?
I manager hanno raggiunto il successo perché sono in grado di risolvere problemi, aiutare i clienti o comprendere rapidamente situazioni complesse. Sono proprio queste qualità che attraggono le persone. La sfida sorge quando un manager continua a lavorare seguendo la sua vecchia ricetta per il successo.
Ciò che un tempo era un punto di forza a volte diventa un limite per lo sviluppo del team. Dopotutto, il passaggio da specialista a leader richiede qualcosa di diverso. L'attenzione si sposta dalla risoluzione autonoma dei problemi all'aiutare gli altri a trovare le proprie soluzioni. Questo richiede pazienza, fiducia e, a volte, la disponibilità a lasciare che un dipendente cerchi temporaneamente una soluzione.
Come si crea un team che si assuma le proprie responsabilità?
Il senso di appartenenza cresce quando la responsabilità viene costantemente riassegnata a chi di dovere. Questo non significa che il manager debba prendere le distanze. Al contrario, richiede una guida attiva. Il manager rimane coinvolto nel processo:
- ponendo domande;
- fornendo indicazioni;
- attraverso l'attività di coaching;
- fornendo feedback;
- aiutando i dipendenti a riflettere.
Nel frattempo, la responsabilità della soluzione rimane in capo al dipendente. In questo modo, la capacità di agire in autonomia cresce gradualmente. Alla fine, emerge un team meno dipendente dal manager e più responsabile dei propri risultati.
Come si crea un team capace di trovare autonomamente le soluzioni?
Molti manager risolvono gli stessi problemi perché sono coinvolti, si sentono responsabili e provano piacere nell'aiutare. Proprio per questo è importante analizzare criticamente le modalità con cui viene fornito l'aiuto.
Ogni volta che un manager si fa carico di un problema, si perde una potenziale opportunità di apprendimento. Ogni volta che un dipendente viene aiutato a trovare una soluzione in autonomia, la capacità del team aumenta.
La domanda, quindi, non è solo: come posso aiutare il mio dipendente oggi? Ma anche: cosa impara il mio dipendente da questa esperienza per il futuro?
Si tratta del passaggio dalla risoluzione dei problemi allo sviluppo del senso di responsabilità.
