Nelle organizzazioni, i risultati deludenti vengono spesso liquidati in fretta con comportamenti che necessitano di un cambiamento. "I nostri account manager fanno troppe poche domande." "Il team non si assume la responsabilità necessaria." "I manager non si responsabilizzano a sufficienza a vicenda." A questo segue spesso una formazione, un nuovo metodo di lavoro o un accordo chiaro. A volte si ottengono miglioramenti immediati, ma col tempo i vecchi schemi tendono a ripresentarsi.
Il miglioramento sostenibile inizia quindi con la domanda su quale comportamento determini il risultato attuale e cosa lo sostenga. I risultati derivano dal comportamento, mentre il comportamento è influenzato da convinzioni, abitudini, esperienze, dinamiche sociali e dall'ambiente in cui le persone operano. Chi guarda solo al risultato vede ciò che sta accadendo; chi esamina il comportamento scopre dove è possibile apportare dei cambiamenti.
Perché un risultato racconta solo una parte della storia?
Un risultato mostra cosa succede, ma non spiega ancora perché succede. Supponiamo che un team di vendita fatichi ad acquisire nuovi clienti. La conclusione più ovvia è che sia necessario rafforzare le competenze commerciali. In pratica, tuttavia, la situazione si rivela spesso più complessa.
Ad esempio, alcuni account manager evitano le domande scomode per timore di mettere a dura prova il rapporto. Altri si concentrano principalmente sulla conoscenza del prodotto perché si sentono più a loro agio in quell'ambito. Altri ancora percepiscono tensione non appena la conversazione verte su budget o processi decisionali. Il risultato è sempre lo stesso: si perdono delle opportunità.
Perché le persone continuano a ripetere comportamenti che non producono il risultato desiderato?
Le persone ripetono un comportamento perché produce risultati in un determinato momento, anche quando l'esito a lungo termine è deludente. Un manager potrebbe rimandare il feedback perché per lui è importante mantenere un buon rapporto. Un dipendente potrebbe evitare di chiedere aiuto perché la sua indipendenza è una priorità. Un responsabile clienti potrebbe continuare a ostentare la propria competenza perché dimostrarla gli risulta familiare.
Nel breve termine, questo comportamento appare spesso logico perché offre certezza, controllo o tranquillità. Il manager evita una conversazione difficile, il dipendente mantiene il proprio senso di indipendenza e il responsabile clienti può presentare le proprie competenze in modo convincente. Gli effetti a lungo termine si manifestano solo in seguito. Si pensi, ad esempio, a una riduzione dello sviluppo, a una minore collaborazione o a opportunità commerciali perse.
È proprio quella gratificazione a breve termine che rende un comportamento persistente. Molti professionisti sanno benissimo cosa potrebbero fare diversamente, ma sotto pressione ricadono facilmente nei vecchi schemi. Il vero momento di apprendimento, quindi, si presenta spesso quando un vecchio riflesso viene riattivato.
Come si riconoscono i comportamenti che si celano dietro un risultato deludente?
Le organizzazioni acquisiscono una maggiore comprensione delle cause di un risultato analizzando ciò che le persone effettivamente fanno nelle situazioni in cui tale risultato si verifica. Quando si parla di fatturato, soddisfazione del cliente, produttività o collaborazione, spesso ci si concentra sui numeri, mentre innumerevoli scelte comportamentali li precedono quotidianamente.
Ad esempio, quando un team di gestione osserva che la collaborazione è difficile, domande come le seguenti possono essere d'aiuto:
- Quali conversazioni vengono rimandate?
- Quali argomenti ricevono poco spazio?
- Quali supposizioni fanno le persone l'una sull'altra?
- Quando qualcuno si ritira da una conversazione?
- Chi prende l'iniziativa e chi aspetta?
- Cosa succede quando qualcuno esprime un'opinione dissenziente?
Queste domande spostano la conversazione dal risultato al processo che lo precede. Ciò rivela in che modo le persone possono influenzare direttamente la situazione e quali schemi comportamentali rafforzano i risultati attuali giorno dopo giorno.
Che ruolo gioca l'ambiente nel comportamento?
Il comportamento emerge sempre dall'interazione con l'ambiente in cui le persone lavorano. Obiettivi, comportamenti esemplari da parte dei manager, norme informali, processi lavorativi e ricompense forniscono continuamente segnali su quali comportamenti siano considerati validi.
Ad esempio, un'organizzazione potrebbe considerare importante l'orientamento al cliente. Allo stesso tempo, i dipendenti vengono apprezzati principalmente per la velocità e la produttività. In una situazione del genere, emergono naturalmente comportamenti in linea con il sistema di ricompense che le persone percepiscono.
Gli scienziati comportamentali definiscono questo fenomeno "influenze sistemiche". Il comportamento degli individui è in parte plasmato dall'ambiente in cui operano. Questo spiega perché alcuni processi di cambiamento producono risultati sorprendentemente rapidi una volta coinvolti team, manager e processi lavorativi. Le persone si muovono più facilmente quando l'ambiente supporta la stessa direzione.
Quando si verifica un cambiamento comportamentale duraturo?
Un cambiamento comportamentale duraturo si verifica quando intuizione, motivazione ed esperienza pratica si uniscono. L'intuizione aiuta le persone a capire cosa sta succedendo. La motivazione dà una direzione al cambiamento. L'esperienza pratica garantisce che il nuovo comportamento diventi parte integrante della quotidianità.
È proprio quest'ultimo punto che spesso riceve troppa poca attenzione. Un partecipante può trovare un corso di formazione stimolante e percepire una sessione di coaching come preziosa. Tuttavia, il vero momento di apprendimento si verifica successivamente durante un incontro con un cliente, una consulenza difficile o una decisione sotto pressione, in cui vecchi schemi mentali riemergono.
È lì che si plasma il comportamento, dove le persone scoprono quale alternativa funziona e dove emerge il nuovo risultato.
Cosa puoi fare di diverso domani?
Chiunque desideri migliorare un risultato deludente farebbe bene ad analizzare più a fondo il comportamento che lo ha preceduto. Quando un progetto si blocca, un team è in ritardo o un obiettivo commerciale sfugge all'attenzione, ponetevi tre domande:
- Quali comportamenti stiamo osservando al momento?
- Che effetto ha questo comportamento sul risultato?
- Quali convinzioni, abitudini e circostanze rendono logico questo comportamento?
Queste domande aiutano a passare da una soluzione rapida a una diagnosi più accurata. A volte una situazione richiede nuove conoscenze o competenze, a volte abitudini diverse, e a volte un ambiente che meglio favorisca il comportamento desiderato.
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