Il mito della gestione delle relazioni: perché a volte le solide relazioni con i clienti producono risultati sorprendentemente scarsi

Molti account manager credono che un solido rapporto con il cliente porti automaticamente a un aumento del fatturato, a un maggior numero di incarichi e a una partnership a lungo termine. L'idea sembra logica: dopotutto, i clienti preferiscono fare affari con persone di cui si fidano. Tuttavia, la pratica dimostra il contrario. Ci sono account manager benvoluti dai clienti, che mantengono contatti regolari e sono sempre benvenuti, eppure i risultati commerciali scarseggiano. Allo stesso tempo, ci sono professionisti che, pur avendo contatti meno frequenti, riescono a consolidare una posizione di gran lunga più forte all'interno della stessa organizzazione.

Questa differenza nasce dal fatto che spesso si sopravvalutano le relazioni e si sottovaluta la loro rilevanza. La domanda, quindi, non è quanto sia buona la relazione con un cliente. La domanda più interessante è: Che ruolo svolgete nel processo decisionale di quel cliente?

I clienti valutano le relazioni in modo diverso da come la pensano i fornitori.

Uno dei più grandi fraintendimenti nella gestione dei clienti è che una collaborazione positiva implichi automaticamente che un fornitore sia diventato strategicamente importante. Dal punto di vista del fornitore, le relazioni a lungo termine sono spesso percepite come una prova di lealtà. Per i clienti, tuttavia, la situazione è diversa.

I clienti distinguono costantemente due tipi di fornitori:

• Fornitori con cui è piacevole lavorare;
• Fornitori che contribuiscono in modo tangibile al raggiungimento dei loro obiettivi.

Tale distinzione può sembrare sottile, mentre in pratica ha importanti conseguenze per la posizione commerciale di un fornitore.

Ad esempio, un direttore finanziario potrebbe essere sinceramente soddisfatto di un fornitore. La collaborazione procede senza intoppi, gli accordi vengono rispettati e le interazioni sono costruttive. Tuttavia, tale soddisfazione non significa necessariamente che lo stesso fornitore sarà coinvolto quando si dovranno prendere decisioni strategiche importanti. In quel momento, l'attenzione si sposta su soggetti che possono fornire supporto per questioni relative alla crescita, al controllo dei costi, alla gestione del rischio, all'innovazione o ai processi di cambiamento.

I clienti soddisfatti creano spesso un falso senso di sicurezza.

I clienti soddisfatti, infatti, a volte rappresentano un rischio maggiore rispetto ai clienti critici. Questo perché i clienti critici rivelano i punti critici della collaborazione. Pongono domande, esprimono preoccupazioni e mettono in evidenza quali aspettative non vengono ancora soddisfatte a sufficienza.

Con i clienti soddisfatti, spesso accade il contrario. Il rapporto appare stabile, la comunicazione è piacevole e ci sono pochi segnali che indichino un potenziale rischio. Di conseguenza, si diffonde facilmente la convinzione che la posizione del fornitore sia ben consolidata.

Tuttavia, dietro questa apparente soddisfazione, potrebbero celarsi sviluppi del tutto invisibili. Le organizzazioni cambiano continuamente. Nuovi manager portano priorità diverse, le condizioni di mercato mutano, la tecnologia si evolve e le ambizioni strategiche si modificano. Di conseguenza, anche i criteri di valutazione dei fornitori cambiano automaticamente.

Pertanto, la maggior parte dei fornitori non perde clienti a causa di un deterioramento del rapporto. Più spesso, si verifica una situazione in cui il cliente si evolve, mentre il fornitore continua a contribuire nello stesso modo di qualche anno prima.

La crescita raramente nasce dalla sola fiducia.

La fiducia è un prerequisito fondamentale per la collaborazione. Senza fiducia, non c'è quasi spazio per conversazioni aperte, progetti comuni o partnership a lungo termine. Tuttavia, la fiducia spiega solo una parte del successo.

È interessante notare che la fiducia scompare come fattore distintivo non appena più fornitori hanno raggiunto lo stesso livello di fiducia. Il cliente si trova quindi di fronte a una scelta diversa: Chi ci aiuta meglio ad andare avanti?

Le organizzazioni, quindi, non confrontano più esclusivamente affidabilità, accessibilità o qualità del servizio. Valutano principalmente il valore aggiunto offerto da un fornitore.

Questo perché, in definitiva, il processo decisionale aziendale ruota attorno ai risultati. Chi prende le decisioni è responsabile del raggiungimento degli obiettivi, dei budget, delle prestazioni e dei rischi. Ricerca fornitori che contribuiscano al conseguimento di tali obiettivi.

I fornitori che si distinguono, quindi, spesso fanno bene tre cose:

• Comprendono il mercato in cui opera il loro cliente;
• Riescono a individuare gli sviluppi prima che diventino urgenti;
• Aiutano i clienti a fare scelte migliori.

È proprio questa combinazione che garantisce che un fornitore venga percepito come un prezioso interlocutore, piuttosto che come una semplice parte esecutrice.

Molte conversazioni con i clienti ruotano inconsciamente attorno al passato.

Molte conversazioni con i clienti sono meno strategiche di quanto entrambe le parti si rendano conto. Discutono della collaborazione, dei progressi, del servizio, dei KPI e dei progetti in corso. Sebbene ciò fornisca informazioni utili sull'andamento della partnership, questi argomenti condividono una caratteristica importante: si concentrano quasi sempre sul passato. Descrivono ciò che è accaduto, mentre la crescita commerciale deriva in realtà dalla capacità di prevedere ciò che accadrà.

I responsabili clienti più validi, quindi, orientano consapevolmente le loro conversazioni verso il futuro. Sono sinceramente interessati agli sviluppi che influenzeranno l'organizzazione nei prossimi anni. Si concentrano su domande come:

• Quali sviluppi cambieranno questo mercato?
• Quali obiettivi si prefigge l'organizzazione per i prossimi anni?
• Quali rischi riguardano la direzione aziendale?
• Quali modifiche influiscono su clienti, processi o dipendenti?
• Quali opportunità non vengono attualmente sfruttate a sufficienza?

Porre questo tipo di domande permette di comprendere il contesto in cui vengono prese le decisioni. È proprio in questo contesto che il ruolo si trasforma da quello di fornitore a quello di interlocutore. Le persone apprezzano i fornitori che offrono soluzioni. Si fidano di chi le aiuta a comprendere meglio i problemi e a prepararsi al meglio per il futuro. Questa posizione emerge fin dalle prime fasi del processo decisionale ed è quindi molto più solida. Dopotutto, la rilevanza raramente è determinata dalla qualità dell'ultima consegna, ma dalla misura in cui si contribuisce alla prossima decisione importante.

Sei rilevante per i tuoi clienti?

La gestione delle relazioni rimane una parte importante della gestione dei clienti. Crea accesso, fiducia e trasparenza. Il vero potere commerciale emerge quando tale relazione si combina con informazioni pertinenti, comprensione strategica e la capacità di aiutare i clienti ad andare oltre la loro richiesta iniziale.

Forse questa è la domanda più importante che ogni account manager dovrebbe porsi regolarmente: Se domani il mio cliente dovesse affrontare la sua sfida più grande, sarei una delle prime persone che chiamerebbe?

La risposta a questa domanda spesso dice molto di più sulla qualità del rapporto con il cliente rispetto a qualsiasi punteggio di soddisfazione.

Siete curiosi di sapere come i vostri account manager possono trasformare le relazioni con i clienti in un impatto strategico più significativo? Non esitate a contattare Patrick van Rooij per discutere le possibilità di un programma di formazione o coaching. Il mito della gestione delle relazioni: perché a volte le solide relazioni con i clienti producono risultati sorprendentemente scarsi.

Molti account manager credono che un solido rapporto con il cliente porti automaticamente a un aumento del fatturato, a un maggior numero di incarichi e a una partnership a lungo termine. L'idea sembra logica: dopotutto, i clienti preferiscono fare affari con persone di cui si fidano. Tuttavia, la pratica dimostra il contrario. Ci sono account manager benvoluti dai clienti, che mantengono contatti regolari e sono sempre benvenuti, eppure i risultati commerciali scarseggiano. Allo stesso tempo, ci sono professionisti che, pur avendo contatti meno frequenti, riescono a consolidare una posizione di gran lunga più forte all'interno della stessa organizzazione.

Questa differenza nasce dal fatto che spesso si sopravvalutano le relazioni e si sottovaluta la loro rilevanza. La domanda, quindi, non è quanto sia buona la relazione con un cliente. La domanda più interessante è: Che ruolo svolgete nel processo decisionale di quel cliente?

I clienti valutano le relazioni in modo diverso da come la pensano i fornitori.

Uno dei più grandi fraintendimenti nella gestione dei clienti è che una collaborazione positiva implichi automaticamente che un fornitore sia diventato strategicamente importante. Dal punto di vista del fornitore, le relazioni a lungo termine sono spesso percepite come una prova di lealtà. Per i clienti, tuttavia, la situazione è diversa.

I clienti distinguono costantemente due tipi di fornitori:

• Fornitori con cui è piacevole lavorare;
• Fornitori che contribuiscono in modo tangibile al raggiungimento dei loro obiettivi.

Tale distinzione può sembrare sottile, mentre in pratica ha importanti conseguenze per la posizione commerciale di un fornitore.

Ad esempio, un direttore finanziario potrebbe essere sinceramente soddisfatto di un fornitore. La collaborazione procede senza intoppi, gli accordi vengono rispettati e le interazioni sono costruttive. Tuttavia, tale soddisfazione non significa necessariamente che lo stesso fornitore sarà coinvolto quando si dovranno prendere decisioni strategiche importanti. In quel momento, l'attenzione si sposta su soggetti che possono fornire supporto per questioni relative alla crescita, al controllo dei costi, alla gestione del rischio, all'innovazione o ai processi di cambiamento.

I clienti soddisfatti creano spesso un falso senso di sicurezza.

I clienti soddisfatti, infatti, a volte rappresentano un rischio maggiore rispetto ai clienti critici. Questo perché i clienti critici rivelano i punti critici della collaborazione. Pongono domande, esprimono preoccupazioni e mettono in evidenza quali aspettative non vengono ancora soddisfatte a sufficienza.

Con i clienti soddisfatti, spesso accade il contrario. Il rapporto appare stabile, la comunicazione è piacevole e ci sono pochi segnali che indichino un potenziale rischio. Di conseguenza, si diffonde facilmente la convinzione che la posizione del fornitore sia ben consolidata.

Tuttavia, dietro questa apparente soddisfazione, potrebbero celarsi sviluppi del tutto invisibili. Le organizzazioni cambiano continuamente. Nuovi manager portano priorità diverse, le condizioni di mercato mutano, la tecnologia si evolve e le ambizioni strategiche si modificano. Di conseguenza, anche i criteri di valutazione dei fornitori cambiano automaticamente.

Pertanto, la maggior parte dei fornitori non perde clienti a causa di un deterioramento del rapporto. Più spesso, si verifica una situazione in cui il cliente si evolve, mentre il fornitore continua a contribuire nello stesso modo di qualche anno prima.

La crescita raramente nasce dalla sola fiducia.

La fiducia è un prerequisito fondamentale per la collaborazione. Senza fiducia, non c'è quasi spazio per conversazioni aperte, progetti comuni o partnership a lungo termine. Tuttavia, la fiducia spiega solo una parte del successo.

È interessante notare che la fiducia scompare come fattore distintivo non appena più fornitori hanno raggiunto lo stesso livello di fiducia. Il cliente si trova quindi di fronte a una scelta diversa: Chi ci aiuta meglio ad andare avanti?

Le organizzazioni, quindi, non confrontano più esclusivamente affidabilità, accessibilità o qualità del servizio. Valutano principalmente il valore aggiunto offerto da un fornitore.

Questo perché, in definitiva, il processo decisionale aziendale ruota attorno ai risultati. Chi prende le decisioni è responsabile del raggiungimento degli obiettivi, dei budget, delle prestazioni e dei rischi. Ricerca fornitori che contribuiscano al conseguimento di tali obiettivi.

I fornitori che si distinguono, quindi, spesso fanno bene tre cose:

• Comprendono il mercato in cui opera il loro cliente;
• Riescono a individuare gli sviluppi prima che diventino urgenti;
• Aiutano i clienti a fare scelte migliori.

È proprio questa combinazione che garantisce che un fornitore venga percepito come un prezioso interlocutore, piuttosto che come una semplice parte esecutrice.

Molte conversazioni con i clienti ruotano inconsciamente attorno al passato.

Molte conversazioni con i clienti sono meno strategiche di quanto entrambe le parti si rendano conto. Discutono della collaborazione, dei progressi, del servizio, dei KPI e dei progetti in corso. Sebbene ciò fornisca informazioni utili sull'andamento della partnership, questi argomenti condividono una caratteristica importante: si concentrano quasi sempre sul passato. Descrivono ciò che è accaduto, mentre la crescita commerciale deriva in realtà dalla capacità di prevedere ciò che accadrà.

I responsabili clienti più validi, quindi, orientano consapevolmente le loro conversazioni verso il futuro. Sono sinceramente interessati agli sviluppi che influenzeranno l'organizzazione nei prossimi anni. Si concentrano su domande come:

• Quali sviluppi cambieranno questo mercato?
• Quali obiettivi si prefigge l'organizzazione per i prossimi anni?
• Quali rischi riguardano la direzione aziendale?
• Quali modifiche influiscono su clienti, processi o dipendenti?
• Quali opportunità non vengono attualmente sfruttate a sufficienza?

Porre questo tipo di domande permette di comprendere il contesto in cui vengono prese le decisioni. È proprio in questo contesto che il ruolo si trasforma da quello di fornitore a quello di interlocutore. Le persone apprezzano i fornitori che offrono soluzioni. Si fidano di chi le aiuta a comprendere meglio i problemi e a prepararsi al meglio per il futuro. Questa posizione emerge fin dalle prime fasi del processo decisionale ed è quindi molto più solida. Dopotutto, la rilevanza raramente è determinata dalla qualità dell'ultima consegna, ma dalla misura in cui si contribuisce alla prossima decisione importante.

Sei rilevante per i tuoi clienti?

La gestione delle relazioni rimane una parte importante della gestione dei clienti. Crea accesso, fiducia e trasparenza. Il vero potere commerciale emerge quando tale relazione si combina con informazioni pertinenti, comprensione strategica e la capacità di aiutare i clienti ad andare oltre la loro richiesta iniziale.

Forse questa è la domanda più importante che ogni account manager dovrebbe porsi regolarmente: Se domani il mio cliente dovesse affrontare la sua sfida più grande, sarei una delle prime persone che chiamerebbe?

La risposta a questa domanda spesso dice molto di più sulla qualità del rapporto con il cliente rispetto a qualsiasi punteggio di soddisfazione.

Siete curiosi di sapere come i vostri account manager possono trasformare le relazioni con i clienti in un maggiore impatto strategico? Non esitate a contattare Patrick van Rooij per discutere le possibilità di un programma di formazione o coaching.