Il nuovo metodo di lavoro è stato spiegato, il programma è stato definito e tutti hanno annuito. Due settimane dopo, alla macchinetta del caffè, si sente dire: "Bella idea, ma i nostri clienti non aspettano certo così a lungo". Oppure, durante la riunione di team: "Nel nostro mercato le cose si fanno diversamente". Chiunque gestisca un cambiamento conosce bene queste frasi. Sembrano obiezioni sostanziali e spesso provengono da persone esperte e motivate.
Richard van Heukelum, formatore presso Kenneth Smit, percepisce qualcosa di diverso in tutto questo. Per lui, si tratta di segnali riconoscibili della "zona della paura": la fase in cui una persona abbandona il proprio metodo di lavoro abituale e non ha ancora padroneggiato quello nuovo. La sua posizione è chiara: il vero cambiamento è fonte di disagio. Se un cambiamento non provoca alcun disagio, probabilmente cambierà ben poco. Chi impara a riconoscere questo disagio aiuta le persone a superarlo più velocemente e si risparmia infinite discussioni.
Cosa succede quando qualcuno esce dalla propria zona di comfort?
Tra l'uscita dalla zona di comfort e la padronanza di qualcosa, c'è una fase di incertezza. Il modello zona di comfort, zona di paura, zona di apprendimento e zona di crescita descrive questo percorso. Nella zona di comfort, le persone fanno ciò che conoscono e in cui si sentono competenti: il responsabile clienti che visita i clienti sempre allo stesso modo da dieci anni, la pianificatrice con il suo file Excel personale, il team leader che inizia il turno a modo suo ogni mattina. Queste routine funzionano, ed è proprio per questo che è difficile abbandonarle.
Non appena viene richiesto qualcosa di nuovo, si entra nella zona della paura. Il vecchio modo di fare non è più consentito e quello nuovo risulta ancora scomodo. Segue la zona dell'apprendimento, dove il nuovo comportamento diventa automatico attraverso la ripetizione. Nella zona della crescita, le persone capiscono perché funziona e lo fanno proprio. Quasi nessuno salta la zona della paura. La differenza sta nella durata in cui una persona vi rimane bloccata.
Perché quasi nessuno dice "Trovo questo entusiasmante"?
Ammettere che qualcosa ti spaventa può sembrare un'ammissione di incapacità. Per un professionista esperto, questo rappresenta un passo importante. Pertanto, il disagio viene presentato come un'obiezione di natura commerciale, molto più facile da esprimere. Tale disagio è comprensibile. Le ricerche dimostrano che le persone attribuiscono un peso circa doppio a una potenziale perdita rispetto a un guadagno equivalente. Ciò a cui si rinuncia – la propria routine, la propria competenza e la sensazione di star facendo un buon lavoro – è certo. Ciò che si ottiene in cambio è ancora una promessa. Pertanto, in quel preciso momento, il cambiamento sembra avere un costo.
Inoltre, i professionisti esperti traggono gran parte della loro autostima dalla loro competenza. Un nuovo modo di lavorare viene quindi percepito rapidamente come un giudizio sul loro operato fino a quel momento. Per proteggere questa autostima, il cervello cerca una spiegazione del disagio al di fuori della persona stessa: il mercato, il cliente, il sistema, i colleghi. Queste spiegazioni appaiono logiche. Ed è proprio per questo che risultano convincenti, persino per chi le pronuncia. Di solito, quindi, "questo non funziona per noi" non è una scusa deliberata, ma il modo in cui l'insicurezza si maschera.
Quali frasi ti aiutano a riconoscere la zona d'ansia?
La zona della paura si riconosce dalle affermazioni che dichiarano impossibile il cambiamento prima ancora che qualcuno ci abbia provato seriamente. Varianti comuni:
- I nostri clienti sono diversi.
- Ci abbiamo già provato in passato.
- Non abbiamo proprio tempo per questo adesso.
- Va bene per gli altri reparti, ma per noi è diverso.
- “Tanto i miei collaboratori non lo capirebbero comunque.” (rivolgendosi ai dirigenti)
Ciò che hanno in comune: la causa risiede al di fuori di chi parla e la conclusione è già predeterminata.
Perché le buone argomentazioni servono così poco?
Perché un'obiezione esprime un sentimento, e le argomentazioni raramente riescono a eliminarlo. Chiunque cerchi di dimostrare con numeri e casi di successo che *funziona* mette l'altra persona sulla difensiva. Chi si sente sotto pressione proteggerà il proprio punto di vista e la propria libertà di scelta. Più si insiste, più l'altra persona si aggrappa alle proprie convinzioni.
Cosa funziona meglio: prima riconoscere il disagio e solo dopo tornare alla sostanza. A volte, basta il silenzio. Chiunque senta riecheggiare in una stanza silenziosa il proprio "questo non funziona per noi", spesso capisce cosa sta realmente succedendo.
Come reagisci, in qualità di manager, alla zona di paura?
Se qualcuno reagisce per paura, ad esempio con "questo non fa per noi", cercate di capire da dove proviene questa resistenza. Chiedete maggiori dettagli su cosa esattamente la persona si aspetta che vada storto. Questo rende concreta un'obiezione generica e crea lo spazio per discuterne insieme. Frasi utili a questo scopo:
- Cosa ti aspetti esattamente che accada se procediamo in questo modo?
- Con quale cliente noti delle difficoltà? Analizziamolo insieme.
- Di cosa hai bisogno per provarlo seriamente per quattro settimane?
- Ti rendi conto che la situazione ti sembra ancora perlopiù imbarazzante?
Successivamente, rendete il primo passo piccolo e concreto, preferibilmente sotto forma di accordo "se-allora": "Se preparo il programma lunedì mattina, chiamerò prima i tre clienti con gli ordini in sospeso più consistenti". La ricerca dimostra che intenzioni così concrete aumentano significativamente la probabilità che qualcuno metta effettivamente in pratica il nuovo comportamento. Pianificate subito un momento per fare il punto della situazione: cosa è andato bene, cosa si potrebbe migliorare? È così che si instaura la disciplina attraverso piccoli passi realizzabili.
Su cosa vi mettete d'accordo prima che le cose si complichino?
Come una persona desidera essere interpellata una volta entrata nella zona di paura. Questo è forse il passaggio più sottovalutato in qualsiasi cambiamento. All'inizio, comunicate semplicemente al vostro team che la zona di paura arriverà: ci saranno settimane in cui il vecchio metodo sarà allettante e il nuovo deludente. Poi chiedete a tutti: "Come volete che mi rivolga a voi se noto che state ricadendo nel vecchio metodo?". Le risposte variano. Una persona vuole sentirselo dire subito, un'altra vuole che le venga chiesto prima cosa sta succedendo, e una terza vuole che le venga ricordato il motivo per cui il team ha scelto questo approccio. Annotatelo.
Quando arriva il momento, si fa riferimento all'accordo: "Avevamo concordato che avrei affrontato la questione immediatamente. Lo sto facendo ora". La correzione, quindi, viene percepita come il mantenimento di una promessa, il che rende la conversazione molto più leggera. Inoltre, i team che hanno familiarità con il modello sviluppano un linguaggio condiviso. Un collega che dice "Penso che tu sia nella zona della paura" spesso suscita una risata, e con questo, lo schema è già a metà spezzato.
Dalla resistenza a un cambiamento comportamentale duraturo
Le organizzazioni che imparano a riconoscere e superare la zona di paura trasformano la resistenza in azione. I leader affrontano le conversazioni difficili prima e con maggiore sicurezza, i dipendenti mantengono i nuovi comportamenti più a lungo e i team si concentrano maggiormente sulle soluzioni e sui progressi.
Richard van Heukelum aiuta le organizzazioni a tradurre questa intuizione nella pratica quotidiana. Nei suoi corsi di formazione, rende il modello della zona di comfort-crescita comprensibile e applicabile utilizzando situazioni tratte dal lavoro dei partecipanti. In questo modo, imparano a riconoscere la resistenza in anticipo e scoprono come compiere il passo verso nuovi comportamenti.
Desiderate scoprire cosa questo potrebbe significare per la vostra organizzazione? Allora fissate un incontro introduttivo senza impegno con Richard van Heukelum.
